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近几年，我们发现战略规划越来越受到企业领导人的重视，并且呈现出了看似矛盾的“两极化”现象：一极，是与战略相关的会议开的越来越频繁，企业需要随时关注环境的变化以及变化给企业带来的影响，进而实时调整战略部署。另一极，则是在这种不确定中，企业的战略规划周期反而越来越长，越是动荡，头部企业越是关注长期规划，希望在“不确定”中寻求“确定性”的长期价值与战略选择。我们服务的几家行业头部企业均在过去几年启动了十年规划。这足以说明，“战略规划”已然成为企业的常规管理活动。战略规划是战略管理体系的起点，是明确企业方向与战略选择的关键流程环节，也是企业从“低战略智能”向“中战略智能”迈进的显著标志（如图）——战略体系之“战略规划”
如果说企业如一辆高速运行的高铁的话，战略规划发挥的就是车头的作用，在这里要强调的是，高铁与普通火车最大的不同是其各节车厢均有动力系统，这也恰恰体现了领先企业的战略规划的核心内涵：企业的战略规划不只是少数企业领导人的战略构思，更体现的是一个企业能够适应未来和布局未来的组织能力。“战略复盘”、“战略洞察”和“战略制定”是战略规划环节不可或缺的三项关键活动。战略复盘的目的是为了“内观”，不断审视与反思自身的局限性，战略洞察是“外观”的过程，时刻关注和洞察市场的变化，战略制定则是在复盘与洞察的基础上，形成自身对未来的布局与规划。企业战略规划到执行中出现的诸多问题，源头其实不在执行，而在规划。
在与很多企业合作的过程中我们发现，即使在以执行力见长的企业中，领导人仍旧会认为中层存在执行不到位的情况。
其实当下企业所需要的“执行力”与过往相比发生了很大的变化，过往执行力的前提是业务清晰、路径明确。而当下企业正面临环境异常模糊、方向只能大致清晰的境况，因此多数情况下，中基层不是不愿意执行，而是在“模糊指令”下不知道该怎么做。这恰恰要求企业不同级别的管理层具备战略规划的能力，而非一味强调执行力。
结合我们的咨询实践，列举一些企业战略规划过程中的常见误区：从“已知”走向“已知”，顾名思义，就是每年拿出的战略换汤不换药，缺乏“新意”。如果说，在过往企业环境下，战略规划更多强调的是理解和共识，那么在不确定环境下，企业需要的不仅仅是共识，更需要整个组织的破界创新。
在我们帮助许多企业战略规划的过程中会发现，即便是运用了BLM理论与方法，企业的领导团队不过是将已有的战略认知又做了一次结构化的呈现而已，并未真正实现“破圈”。并非企业领导团队缺乏战略上的焦虑，因为但凡希望做战略的企业都是在成长上遇到了瓶颈或希望在行业中有更大的作为，只有面临巨大的“差距”，才有可能探索出创新的路径，这是源动力。如果领导团队缺乏对宏观环境、行业、客户和竞争的前瞻性判断与假设，便难以跳出自身的业务和组织局限去发现全新的机会，这也是本章介绍战略制定之前，先详细阐述战略复盘和战略洞察的原因所在。战略洞察对企业来说不只是规划过程中的“洞察和输入”，而是需要企业形成“外观”的意识与习惯，敏锐洞察环境的变化，并形成对自身战略假设的修正，这体现的是组织能力，而不是一两个领导人的聪明才智。这是需要长期积累，而非在战略规划的过程中突击交作业的。而企业的领导团队在战略规划中的核心使命之一就是不断打破自身的认知边界，打破了认知边界自然也就打开了企业发展的“天花板”。企业需要的是上下不断交互的战略规划过程，更高级别的战略智能组织是企业拥有“分布式大脑中枢”，一线有能力快速响应环境、因地制宜打胜仗。
对于企业而言，战略规划本身就是企业构建战略组织能力的起点，因此它不只是一个动作，而是企业的一系列管理活动。很多企业误以为战略规划就是企业领导人的想法落实到纸面，或是领导团队闭关讨论拿出成果。甚至到了业务规模和复杂度不断扩充的大型企业，战略规划的做法仍旧极其简单，均在等待创始人发号施令或进行数字的简单拆解。因此，企业经常出现的战略规划的实际情况是，总部层面只能够给出相对清晰化的战略目标，然后就匆忙地进入了目标层层拆解的过程，寄希望于快速将指标分配下去以有效传递业绩压力。首先是各业务或部门缺乏拆解指标的理解基础，也就是说企业的目标看似清晰了，但目标的挑战性，以及实现的路径等，均缺乏有效的论证与上下认同，组织上下并未真正形成对方向和路径的共识，这也是企业难以形成合力的重要原因。其次是这种单向的战略传递，也会在一定程度上抑制不同业务单元或一线的创新活力，如果一线没有大脑思考的机会，便会处于机械执行的状态。2008年华为引入BLM，就是为了解决如何让国家代表从“销售先锋”转变为一个能够有全局战略思考和构建国家区域组织能力的“战略指挥官”的问题。因此，企业需要给予不同的业务和职能自主规划的权力和义务，以增强整个企业在目的、方向和路径的一致性对焦，以及激发一线的活力。通常情况下，业务或部门需要从三个角度思考自身的规划：从部门基础角色和职能出发，承接企业级关键任务
自身业务布局与创新发展
自身组织能力建设
这样的规划逻辑意味着，各个业务主体的使命是承接企业的战略与关键任务（70%左右），但是仍然始终确保有“余量”去做自身领域的创新探索（30%左右），这才是真正的活力所在，确保企业如进化的生命体一般，在不断传承的过程中进行基因的变异，从而拥有非连续创新的可能性和机会。战略规划是一个理性+感性的过程，战略意图（想做）是起点，没有企业领导人的事业梦想，就没有办法创造巨大的差距感，但与此同时，所谓的理性是指要找到梦想实现的可能性，给出一个通道和路径（可做和能做）。
一份规划是给“上面”接受检阅的，目的是体现对未来的前瞻思考水平；另一份规划是给自己的，比较务实，以可完成的业绩指标为导向。这也就意味着中长期规划和当下规划出现了两张皮，虽然每年的业绩目标都能够达成，但永远走不到未来，企业或业务单元并没有真正为了未来而布局当下，去攻克“难而正确的事”。
所谓“激进”，就是希望“罗马一日建成”，不考虑企业的实际资源和财务情况，进行多元化扩张或不计成本地投入到各类创新中，最后并未换来想要的结果，反而拖垮了赖以生存的业务基本面。
因此，真正好的战略规划其实是“理性创意”的过程，既需要创意，也需要理性。
“创意”给了带上业绩紧箍咒的组织释放活力的机会；而“理性”则让战略闭环与经营闭环相辅相成，避免企业因为盲目创意而失掉自身的商业和能力基础。有前瞻性且可落地的规划，才是真正的好规划。
战略规划，字面上看起来容易理解，但是当它被诠释为企业的流程和系统时，其实是一个复杂工程。战略智能型组织的进化，首先要从战略规划开始，它最能够体现出战略“智能”的味道。这个智能，不是长在某一个人或某个团队身上，而是通过流程机制沉淀为组织能力的过程。
毕竟，我们无法回避的一个现实是，在现有企业环境下，仅有强健的四肢，已经无法抵御外敌入侵（跨界竞争者），更无法在行业中获得更大的价值空间。“战略规划”给了企业迈出战略型成长的第一步：
聚焦主航道，做正确的事情，然后再把事情做对。
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以上内容，来自于《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》体系篇之第8章-战略规划：认知破界，战略聚焦。
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柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与领导力专家，拥有超过20年大型企业转型创新的管理咨询经验，职业化创业理念的提出者和践行者。![]()
佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。
