在《有限与无限的游戏》中，作者詹姆斯·卡斯告诉我们：企业发展不是一时定输赢的有限游戏，而是持续发展下去的无限游戏。有限的游戏，其终极目的在于赢得胜利；而无限的游戏，是旨在让游戏永远进行下去，永不磨灭。中国民营企业的历史还不长，但值得庆幸的是诞生了华为这样一个公认的世界级企业，可供企业管理者深入地去学习和研究。在《常变与长青》一书中，郭平先生就是告诉读者作为华为“企业无生命的管理体系”的构建者和决策者之一，全面并具有权威性地回答了：华为是如何通过变革，来构建一种可以“无限游戏”的能力。
文章一共有五个部分（以下是目录），因篇幅较长，本文刊登前三部分，下周一分享后两个部分。
本章主要围绕两个方面展开：首先，探讨华为为何值得深入研究；其次，从华为的发展历程和背后的理论模型寻找普遍规律。
在我看来，世界级企业与普通企业之间的一个显著区别在于，能否成功解决了某些极为棘手的难题，特别是那些关系企业长期生存和发展的深层次矛盾。从华为的发展历程来看，我深刻感受到，华为成功的背后存在着许多值得深究的悖论：
悖论一：华为是一家始终保持狼性扩张的公司。按理说，其实我见过不少“销售驱动”的企业，特别害怕因为有了管理的“束缚”，就失去了攻城略地的闯劲，一直难以解决“一管就死，一放就乱”的难题。然而，华为在经历了前十年的无序扩张之后，坚定地推行管理体系的全面建设，但最初的“血性”始终都在；
悖论二：华为是一家极其敬畏流程的公司，但这似乎并未影响到其创新能力。流程这个词似乎总给人一种错觉，就是“循规蹈矩”，从常理上看似乎也就难以避免“停留在过去”。从华为的发展历史来看，是一直走在创新的道路上，华为的创新中既包括对自我边界的突破，也包括对行业和客户带来新的价值。对于华为所指的创新究竟是什么，是在下文中需要着重探讨的话题。
悖论三：华为是一家拥有极高权威领袖的企业。对于当今的中国企业家而言，一旦提到学习华为，可能会被质疑或反问：“难道你能成为任正非吗？”可见，任老板的权威已经不局限于企业内部了。实际上，大多数有点规模和历史的中国企业，“老板”尤其是创始人在企业内部都难免成为绝对权威，这个绝对既体现在与其他管理层的影响力相比，也体现在不受任何约束。论成就，任正非先生似乎更有资格“一言堂”，或者说事与愿违地“被一言堂”，而我所认识的华为恰恰遇事就“争论不休，PK不断”。
悖论四：当今的中国企业面临的一个重要问题就是，继续学习西方理论，还是已经到了“自创门派”的阶段？这点我们依然可以参照华为：华为是一家最花精力和金钱学习西方管理理论的中国企业，然而其独特的中国民营企业文化丝毫未被稀释，这实在令人钦佩。回顾华为的发展历程，不难感受到其强大的企业文化和深深植根于中国人勤劳和奋斗精神的底色。特别是在面对变革时，华为对人性的敬畏贯穿始终，这不仅是表面上的“对人尊重”，而是更深层次地反映了华为对人性本质的深刻理解。这些作法充分体现了中国文化的精髓，将“调动人的积极性”中国管理智慧用到极致。
正是这些悖论性的贡献，使得一个企业能够成为世界级的大型企业，其中蕴含着对中国企业一些普遍存在问题的启发，这也是我认为华为值得深入研究和学习的原因所在。
郭平先生将华为的业务发展阶段与管理体系建设阶段一一对应，将其划分为四个阶段：
图2 华为1987-2020年发展历程
而从我所认识的华为来看，实质上是三个阶段：
第一阶段：是华为的创业生长期，也就是最初的十年。这个阶段的主要特点是企业系统1.0版的搭建。按照郭平先生所言，就是采用“拿来主义”的方式“缺哪儿补哪儿”，这便是该阶段的典型特征。华为此时期的核心任务是将企业真正打造为一个具备基本产品、运营和管理基础的实体，同时逐步形成一定的企业文化。毫无疑问，华为在这十年内出色地完成了业务与组织、尤其是企业文化的成形。然而尽管华为取得了显著成绩，但整个企业在这一阶段仍处于初级水平。1998年，也就是在我第一次踏入华为大门时，当时华为年收入约为80多亿元人民币（约10亿美元），这恰恰是企业系统1.0版能够达到的顶点。
第二阶段：也就是华为与IBM开始合作的时期。因为一个非常偶然的因素我在1998年接触到华为公司，随后在IBM业务咨询部期间与华为开展项目合作，这一阶段历时超过十年，也正是这段时间里华为走向国际市场并成功迈向世界级企业。郭平先生在书中将这一时期分为两个阶段，但根据我的实际观察，这更像是同一个阶段，即按照世界级企业的标准重塑了最初通过“拿来主义”构建的企业系统，使华为具备了跻身全球舞台的能力，也是在这一时期华为的业绩上限达到了千亿人民币（我与华为的第二次深度合作是在2007年至2008年，当时华为的收入正好达到千亿人民币）。关于IBM在华为这一阶段所起的作用，郭平先生在书中也有详细描述。所以这段历史是我认为的华为第二阶段，即构建一个世界级企业系统的阶段。
第三阶段：始于2014年，关于这一阶段，我主要想聊聊华为的“膨胀”。以我个人的所见所闻，当时的华为出现了一些膨胀现象，膨胀的主要原因在于华为进入了“无人区”，即没有可以学习的对象。关于“无人区”，可以从两个层面理解：首先从客观上看，华为在2013年超越了自己曾经最敬畏的竞争对手爱立信，成为通信行业的领头羊。随后华为在2017年又超越了IBM（当时华为的营收超过了一千亿美元，已高于IBM），这意味着华为超越了自己当初的老师——IBM。有趣的是，在华为眼中，IBM是唯一值得被称为“老师”的公司，其他的则仅被称为“咨询公司”。因此，华为一方面在客观上面临无人可学的困境，另一方面在内部也开始出现某种膨胀：由于此时的华为已经成为了一个产业领先者，多数管理者都认为自己代表最佳实践，言必称“华为是怎么怎么做的…”。2019年，任正非先生在接受采访时提到“美国的实体清单事件再一次激活了华为”，我对此深信不疑，因为这绝非表面的漂亮话，也不是外交辞令，而是发自肺腑的真心话，因为当时的华为确实在那个阶段处于危险境地。华为膨胀情形与我在IBM工作时所感受到的自我感觉良好几乎如出一辙，如果没有这次的美国实体清单事件，我预测华为很可能会因为自身的原因而过早垮塌。外部生存压力使得华为屹立不倒，然而内外自我膨胀可能成为致命一击，因此，我认为这一阶段对华为来说极其危险，从客观上无人可学到内部出现自我膨胀，这些都是危险和挑战所在。
从华为的实际成长历程来看，华为提供了一个企业克服“成长之痛”的中国版经典案例，其管理体系的构建过程将企业从创业到专业、再从专业到全球和多元产业发展，甚至经历了外部环境剧变的考验，的确在全球范围内都是不可多得的成功案例。加上自己作为发展中国家的一个后起之秀，在强手如林的全球舞台学习和竞技，最终走出一条符合自身基因的发展道路，就像是提前了20年为今天的中国企业打了个“前站”，对中国企业的未来发展而言确实意义重大。
郭平先生认为最能体现华为发展跨越的理论模型是马利克曲线。马利克曲线与我们熟知的“第一曲线”、“第二曲线”非常相似，一个企业最理想的发展方式就是有效管理和衔接第一曲线和第二曲线，从而实现可持续发展。而与IBM在1993年的被迫转型不同，当时的IBM是在出现了巨额亏损和即将崩塌时才请了“外人”郭士纳担任CEO来领导变革，继而创建出服务这条第二曲线，显然这种被迫转型的做法并不理想。对于华为这样的企业而言，理想的方式就是主动拥抱变化、进入新兴领域，实现接续发展。（对于为何华为能够“主动”而IBM却是到了迫不得已才转型，有更深层次的原因，在本文中不作详述）
图3 马利克曲线
根据马利克曲线的定义，曲线一代表现有的根基，我们称之为立足之本；曲线二则代表未来发展的根基，即企业需要创新突破的新业务；曲线三是因为曲线二的成功而带来的新成长路线，TA没有遵从原有曲线的走势，而是在原有基础上开辟了一条新的、空间更大的发展路径，即从一个成功走向另一个更大的成功。
郭平先生之所以如此肯定马利克曲线的原因在于其理论模型与华为突破发展瓶颈的历程高度契合。他们都强调了要发现所谓的“关键决策区”，其核心在于：企业所熟知的第一曲线还未完全衰落之前，第二曲线已经开始发展成长。这一过程阶段尤为重要，因为它确保了企业的可持续成长。深入探究，其中还包括两个核心要素，即资源转移和革命性新管理：
实际上是战略决策的结果，企业必须进行真正的战略性决策才能实现资源的有效转移。“创新之父”卡莱顿·克里斯坦森教授曾说道：“企业真正的战略是看不见的资源分配机制，而非规划或理想中的战略。”企业真正执行的战略应当是资源分配机制的改变和实际资源的转移，这是一个战略性的选择；
揭示了华为对变革的看法以及变革的真正目的。对华为而言，变革意味着建立一套适应下一个战略周期的新管理体系，这与之前积累的管理体系相对比更具有革命性意义。
我个人也认为这一理论模型非常经典实用，是企业在实践中应该追求的理想目标（事实上，企业的大多数变革往往都是在危机发生时才开始，关于这点我们后面还会在讨论任正非的管理变革艺术部分中深入讨论）。
在书中，郭平先生更多强调的是华为的业务成长完全是在一系列变革构建的管理体系支撑下完成的。因此，本篇文章中主要探讨的就是这三者之间的关系：华为的创新、变革与管理体系。华为跨越了原有的业务边界，达到了新的高峰，正是这种管理体系支撑了华为每个跨越式的发展，构成了华为的完整企业发展史。
在本章，我主要介绍一个对华为之所以能够常变长青的概念理解-华为长青公式，力图将华为的创新、变革和管理体系的关系提炼出来，使华为的理念和经验更可借鉴：
图4 华为长青公式
我认为华为之所以能够长青，主要来自于两个不可或缺的关键因素：
因素一：华为不断地在做突破边界的创新。在这个日益复杂的世界中，创新不会一马平川，也不可能一蹴而就。企业要真正实现自身的创新，必须突破既有模式的限制，创新，不仅仅可以为行业带来新意，更是企业长期生存的基础。由此，是否能够超越现有业务边界，是至关重要的生存能力。对企业家而言，企业是否具备创新能力决定了它是否能够捕捉到新的发展机遇，把握住时机、从而跨越到下一个产业周期中。也就是说，想要成为一个不会被时代抛弃的企业，走向新的成长之路，关键在于抓住创新发展的机会和时机。然而，突破边界的创新主要由两种力量推动，即组织的活力与企业家型的决策：
在讨论突破边界的创新时，人们普遍认为组织的活力是创新的主要驱动力。对于华为来说，就是在百花齐放的新技术中“掐尖间苗”，为华为的持续发展自下而上地提供可选项。就我所认识的华为而言，他们中层管理人员的活力确实远超其他企业，这与其由外而内长期保持竞争压力有关。然而郭平先生在书中也清晰地表明，组织的活力固然重要，它为企业提供了创新的潜力和来源，但同样重要的是企业家型的决策；
回顾经典管理理论，无论是德鲁克还是钱德勒，在审视美国商业史时，他们真正强调和呼唤的是那种短暂拥有但至关重要的企业家行为，这种行为才是能够影响企业生死的创新核心。华为由于历史原因所限没能融资上市，以及在重大决策中不为短期业绩所困，恰恰造就了管理学家们所说的“企业家型的决策”。
因素二：新组织级能力的构建。书中总结到：组织级能力等同于管理体系。我个人一直也在思考和琢磨这个概念，最初我称其为“组织级能力的升级”，郭平使用了“构建”这个词，但仅凭“组织级能力的构建”又不能完全涵盖其内涵，因此，我添加了一个“新”字，即指新的组织级能力的构建，由此来强调管理体系构建是面向未来的。
也许许多企业家们会好奇：企业长青的真正挑战是什么？郭平先生在书中总结了三个点：
“有些企业能够洞察到新机会，在窗口期果断决策，迈向新的成长之路”，这种情况是最理想的，即华为所认同的马利克曲线模式；
“有些企业在窗口期犹豫不决，错失发展良机”，这种情况在我的客户中屡见不鲜：由于犹豫不决，他们常常错失良机；
“有些企业虽然选择了新方向，但没有构建起抓住新机会的组织级能力，也丧失了新的发展可能”，这类情况是指那些已经规模化且曾成功的企业经常遇到的问题，这类企业家们通常力不从心，组织难以协调与变革，因而无法建立捕捉新机会的能力。许多企业家在战略和执行两个层面上遇到瓶颈，他们想做却做不到，根源在于他们丧失了重建组织级能力或重塑管理体系的能力。我们明白，推动变革对个人体力和精力都是极大的消耗，因此，"带不动"往往是那些曾经成功的企业家在再创辉煌时面临的核心挑战。
依据这样的企业长青公式，我们一起来探讨华为业务创新、管理体系内涵以及如何通过变革构建“新组织级能力”的可贵经验。下周一将为大家分享读后感的第四部分：华为的创新、管理体系与变革以及第五部分：学习华为的什么？
敬请期待。
万为红宝书《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社出版
这本书对BLM方法的系统介绍和阐述，融合了大量中外案例，深入浅出，期待可以给更多企业管理者和战略从业者带来启发
