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9月23日晚间，名创优品在港交所发布公告称，将以63亿元收购永辉超市29.4%的股权，一跃成为永辉的第一大股东。
根据公告内容，骏才国际（由名创优品旗下公司100%持股）分别与牛奶公司、京东世贸、宿迁涵邦签订《股份购买协议》，随后三方均将转让其所持有的21.08%、4.05%和4.27%永辉超市股份给骏才国际。交易预计将在2025年上半年完成，而在交易完成之后，永辉超市的第一大股东变更为骏才国。换而言之，名创优品即将成为永辉超市最大的股东。消息一出，一石激起千层浪。在大多数人眼中，名创优品和永辉尽管同属零售行业，但二者所售卖的产品品类和运营逻辑几乎是天差地别。曾是国内最成功的民营超市之一的永辉，近些年的发展持续在走下坡路，当下的市值仅有巅峰时期的五分之一左右，在整个经济社会所正在经历的周期性“寒冬”背景下，“被收购”可能已被当作这个曾经的国内零售巨头不得不面对的结局之一。但谁也没想到接盘永辉的竟是名创优品。与收购消息几乎同时引发热议的，还有名创优品创始人叶国富在朋友圈的留言——“大家都看不懂就对了，如果看得懂我就没有机会了。”名创优品何以做出此次收购动作我们的确不得而知，但如果以生态的视角进一步思考，似乎能对背后的考量有更深一层的理解。1995年12月，基于对超市业态的看好，福建两兄弟张轩松和张轩宁用从批发事业中积累的第一桶金在福州市开出第一家超市——鼓楼区古乐微利超市，自此，永辉历史的齿轮开始转动。
彼时，一条别家3元的毛巾，在古乐微利超市仅需2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是实实在在的，古乐微利超市也因“天天平价”这一经营理念而大获成功。1997年3月，两兄弟开办了福州市鼓楼区榕达自选商店；1998年8月，开办了福州市火车站地区永辉超市，这也是两兄弟商业版图中首个以“永辉”命名的超市。在接下来的十多年里，永辉开创“生鲜食品超市”、探索货仓模式、全国扩张，在激烈的市场竞争中一路向上，终于在2010年成功上市,巅峰期的市值一度超过1000亿人民币。一切似乎都在正确的道路上，但商界的变化来的就是如此突然。随着以盒马、山姆等为代表的零售新模式崛起，永辉开始走下坡路。自2021年以来的三个完整会计年度，永辉超市分别亏损了39.44亿元、27.63亿元和13.29亿元，曾经的千亿市值也已经跌到200亿左右。面对困境，永辉决定自救。根据公开信息，仅2024年，永辉在郑州就连续关闭8家门店，占其在当地投资门店总数的40%；北京、上海、福州、成都、石家庄等城市也接连闭店。在尽可能缩减成本开支的同时，永辉也通过卖资产的方式盘活流动资金。从2023年至今的几笔交易中，永辉预计通过股权交易回笼资金超50亿元。但这并未彻底解决永辉的困境。商界是残酷的，在永辉出售资产的同时，大股东们也在不断出卖永辉股份，借此机会套现离场，就连曾经高调买入永辉的京东也在悄悄减持。仅2024年上半年，京东就通过不断减持套现至少2亿元，算上此次减持，京东总套现金额将达到约20亿元。伴随着一次次的交易，张轩松、张轩宁最终失去了对永辉的控制权。而一次次试错后，永辉也在寻求新的出路——数月前，胖东来启动对永辉超市郑州信万广场店的调改（在零售业中，调改指的是对超市或商店进行系统性的调整和改造，以提高运营效率和顾客体验），当日永辉股价应声而涨，随后，同样位于郑州的两家门店接连启动调改。涨薪资、调动线、更改商品结构，一场轰轰烈烈的“向胖东来学习”的改革由此展开。效果立竿见影。根据永辉披露的三家门店数据，郑州信万广场店经过19天闭店调改后，恢复营业首日销售额达到了188万元，是调改之前日均销售额的近14倍，客流近1.3万，是调改之前日均客流的5.3倍。这一次，永辉的自救似乎取得了一定的成功，也为这次收购埋下了伏笔。叶国富说，永辉的调改项目让他无比激动。胖东来帮永辉调改后第一家店火爆的销售表现给他留下了十分深刻的印象。这也是最终决定投资永辉超市的原因之一。“零售生意讲求的是‘三现’：现场、现实和现物。强烈建议大家去胖东来或者胖东来改造的永辉超市去看看，就明白我为什么投了”。
“我走遍了全球，发现比Costco、山姆更优秀的零售模式原来是在中国，那就是胖东来模式。”在他看来，除了高度注重产品力，胖东来对于顾客体验和员工福利的追求，让它成为当下中国最好的零售企业，没有之一。而永辉，真的找到了一个好老师。
纵观名创优品的发展史，尽管未明确提出“生态”理念，但这一思想几乎贯穿始终。与传统的“你死我活”式战略不同，生态理念下企业战略制定的关注重点由构筑竞争壁垒转向了对企生态伙伴资源的充分利用，主张发挥生态系统中各参与者的优势，实现价值创造最大化，最终达成整个生态系统的共赢，而各参与者们也在生态合作中“借势”，提高自身在市场中的竞争力。（关于商业生态系统理念的分析详见：《商业生态系统的核心理念》）
在创业之初，名创优品便确立了“全球IP联名集合店”的定位。在这一定位的牵引下，“合作共赢”一直是其业务扩展的主旋律，在接下来的十年中名创优品逐渐构建了一个涵盖全球设计师、IP方、供应商和合作渠道的完善商业生态系统。截至2023年底，名创优品在全球拥有超过6400家门店，其中合伙人门店（非直营）超过4100家。公司内部拥有超过100名设计师的团队，同时还与来自多个国家（如中国、韩国、荷兰、西班牙、芬兰等）的国际知名独立设计师、专业设计工作室和设计学院建立了合作伙伴关系。此外，名创优品的合作供应商超过1400家，遍布全球。叶国富曾表示，在名创优品的生态体系中，所有参与者都是亲密的朋友和战友，没有甲方乙方的区分。他还明确指出，当前的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是生态链之间的竞争。让我们再回过头来看这一次收购，永辉作为领先的线下生鲜零售超市，其在必需品赛道的深厚积累能够弥补名创优品在这一领域的不足，从而完善其线下零售布局。这一举措是名创优品在逐步完善自身“零售生态”方面的重要一步。构建相对完整的IP零售生态后，名创优品也将目光投向了零售行业的另一大细分领域，也期望通过商业生态系统之中的协同效应创造更大的价值。
名创优品的CFO张靖京在电话会中对这笔投资做了进一步解释：一是从零售的角度看，名创优品看好永辉超市的调改前景，认为永辉的业务仍展现出了充足的可能性；二是永辉超市目前的估值具有吸引力，投资成本的溢价低，安全边际较高。随着名创优品的进入，二者的战略协同未来将主要集中在渠道升级和供应链方面。短期来看，这是二者发挥生态伙伴协同效应的最好方式。其中，渠道升级是双方战略协同的重点。当下，名创优品在全国前1000名的商场中的有效覆盖率还不够高。而永辉却在其中占据了许多很好的位置。如果调改成功，它将成为商业地产吸引客流的主要品牌，借助这一优势，名创优品可以在这些商业地产中争取到同业态更佳的位置，发挥联动优势，与永辉相辅相成，进一步提升市场竞争力。
在供应链协同方面，名创优品的目标并不是将永辉超市转变为自己的销售渠道，而是希望借助这个机会，利用名创优品的供应链优势，撬动永辉的渠道规模。永辉超市过去两年的收入中大约有四分之一的销售来自生活用品，但大多数是第三方品牌，自有品牌销售只占总销售的个位数，这与盒马、山姆等相去甚远。而名创优品在自有品牌生活用品行业方面积累所积累的超过1400家供应商及上千人的产品开发和设计团队将协助永辉团队开发自有品牌的生活用品，积极拥抱零售业的又一次变革。
任何时代都蕴藏着机遇。过去的名创优品通过精准把握生活用品专营的机会，依托“中国高效供应链和全球超级IP”，抓住了“兴趣消费”的风口。辅以生态的力量，其充分满足了消费者对品质与创新的追求，最终实现了迅速崛起。如今，它选择继续完善“生态”，以此探索更可持续的发展模式。或许，这一时代机遇的实现之道，就蕴藏在“生态”二字之中。部分图片来源于网络，如有侵权联系删除
本文作者：戴洵
戴洵先生，万为瞻卓资深咨询顾问，曾就职于全球Top2快速消费品公司，曾参与多个企业管理咨询项目，拥有丰富的项目实践和落地经验。
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