有个国外大学，引进国内项目，我请一位讲师朋友做校内联络人。正如国内一样，随着口腔多学科的治疗延伸，不同科室研究有很多重叠之处。朋友本属外科，但是研究项目和数字化中心更为对口。
而且，数字化中心主任在合作上非常积极，做了很多协调，我们对接得很顺利。反之外科主任要求多、态度暧昧，让我们对合作前景颇有怀疑。
本来是顺理成章的选择，待数字化中心完成签约，外科主任开始有了怨言，甚至迁怒作为联络人的朋友：你明明是外科的人，为什么帮别的部门？甚至间接导致朋友把关系转出外科。
朋友跟我抱怨，规划早期，外科明显投入意愿不足，争取不到有什么好抱怨的呢？再说，不管哪个科室，都是本大学的项目，何必搞得锱铢必较？
我跟他分享了国内类似的轶事。一个人斗争是自私自利，两个人斗争是机构文化，如果大范围、重复性发生，只能说这是人性。
你当然可以说，肉烂在锅里，不管外科还是数字化，只要项目最终落在本院，大家都有好处。因为你作为联络人，已锁定参与席位。对于外科主任来说，本科室的利益则要纳入考量。
学校的好项目、好资源，大家都与有荣焉。这个荣光，真正分到具体科室，有多少呢？本来是外科主导，现在外科可有可无，要看其他部门眼色，他不爽是可以理解的。
你希望他看大局，出门为大学打猎，也不知道猎物在哪里。而内部“分猎物”，所得份额往往是及时的、可预期的。
数字化主任，你现在觉得他做事主动、不计投入、有大局观，假如我们项目没跟他做，未必姿态更好看。
实际情况也是如此，近来随着项目推进，涉及到具体的成本分摊，数字化主的各种计较并不少。
至于项目早期不同的主动性，除个人性格差异，过往经验也不同。
从两个教授的背景来说，外科主任多年来一直是外科主任。数字化主任几年前是副院长，一度竞选过院长。
一个冲击过更高职位的人，可能更容易站在更高层级去考虑问题、作出应对。或许，因为这样他才是各个科室之间能升得最高的那个。
到什么山唱什么歌，什么位置做什么事。一位不争不强、高风亮节的领导，听起来非常有感召力；在部门竞争的层面，则可能无法给本部门争取足够的利益。外科主任的小心眼，体现出极强的领地意识，故部门管得井井有条、团队对他言听计从。
然而，一个在部门竞争上十分成功，内战内行的人，缺乏更长远的考量，可能很难往上走。
我有个突兀的联想，很多好牙医，未必是好老板。自己技术精益求精，眼里就很难揉沙子，看谁谁不行，只能事必躬亲，于是很难放手。
只是，如果技术上不精益求精，凡事差不多就行，开局便没有足够的积累，还做不成老板。
我自己有过这种教训。擅长的事，带团队时最难带出人来。逻辑上是名师出高徒，但专业上过于掌握一切，底下的人就戒不掉依赖性。
We are victim to our own success. 人都有路径依赖，都会受制于过去的成功。
当你习惯了一个路径，很容易“被绑架”，此事有好有坏。“被绑架”，换个角度，说明你在这个路径上效率极高，能耗极少。但如不时时警醒，它就会变成牢笼和束缚。
就像口腔早期大开大合时获得成功的人，其擅长与禀赋，容易成为行业进入成熟期的制约。而擅长将本增效、精益管理的人，在过去的十几年，可能表现平平、很难脱颖而出。
没有人能拿着旧地图找到新大陆，这种现象却非常普遍的。
只能说，不断面对变化与结束，不断练习放下与开始，无论工作还是人生，都该如此。
