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这个标题，看上去有些怪诞。
它充满着矛盾，蕴含着哲理，却像极了人生。
先从中间四个字说起，所谓“贴地飞行”，说的是芸芸众生中大多数人的生活状态。
“贴地”是为了生存，只有脚踏实地，才能谋得一粥一饭；“飞行”是为了发展，只有躬身入“卷”，而不只是躬身入局，方能在所处的赛道之中赢得少许身位。
然而，“贴地飞行”毕竟只描述了一种状态，并没有上升到精神层面，也未能清晰表达出目标所向。
我们如果只顾贴地飞行，却忽略了宏观的局势和有价值的方向，那必然陷入盲目的低水平重复，因此智者常说“既要低头拉车，还要抬头看路”。
这样一来，“上帝视角”就有了用武之地。
且不说在贴地飞行之余，我们要腾出空来站上多高的天空俯瞰，至少也要时不时跳出现在的跑道，用第三方的眼睛看看自己有没有跑偏方向。
记得年少轻狂时，我对周遭的一切都充满好奇，总想什么有趣的事都亲自尝试一遍，后来慢慢才明悟，“吾生也有涯，而知也无涯”。
每一个生命里，都装不下无限多的兴趣和爱好，我们都要被迫做出选择和妥协。
像很多热血青年一样，我曾经也热衷过学习各种课程，拿各种认证证书，笃信“技多不压身”的古训。
直到去年的某一天，有好心的同事问我：“最近XX权威课程的认证班开始报名了，有没有兴趣一起参加？”我竟毅然作出了否定的回答。
我越来越清醒地懂得，自己的脑力和精力是有限的，贪多嚼不烂，不如逐渐做减法。
说到底，人生即是如此，幼年时懵懂无知，后来阅历越来越丰富，再后来年岁渐老，生活反而越来越简单、平淡。
这就是我说“向简而生”的初衷，也是我准备将自己精心打磨过的12门课，直接精简到3门的根本原因。
2024年，我将聚焦讲好三堂课，分别是《产数战新，云创未来》《行业领先，场景制胜》《因人成事，领创卓越》。
1
产数战新，云创未来
众所周知，在前经济和社会环境下，国内几大运营商几乎步调一致地向着产数和战新业务方向转型。
这是一次历史性的巨变，运营商的各级管理者和广大员工对产业数字化发展的新理念、新趋势、新机遇的认知和理解尚不清晰。
比如：数字化和产业数字化的概念、起源和演变，政企客户数字化转型的模式与需求，运营商产数发展面临的机遇和挑战，运营商对产数业务的界定、策略和重点领域，产数发展的趋势及其对电信业务的影响……
除此之外，大家对产数和战新业务体系也存在大量问题和困惑。
比如：运营商的产数业务体系长什么样，战新业务的逻辑架构如何，每一个战新业务板块有哪些具体产品，这些产品基础能力如何，分别面向哪些细分客户群体，能够解决客户哪些业务场景中的问题，渠道销售应该如何组织和开展，可以采取哪些有效的路径和方法，有哪些可资参考和借鉴的成功案例……
所有这些问题，都是前端作战单元管理者和基层一线关心和希望学习的内容，也是课程《产数战新，云创未来》（点击链接查看详情）的核心内容。
2
行业领先，场景制胜
运营商在面向行业客户或细分市场开展产数战新业务拓展时，不同角色都不同程度地遇到一些问题和困惑。
行业经理可能遇到的问题有：（1）对行业的深度洞察不足；（2）对产品了解不全面，找不准战新业务规模化发展的切入点；（3）行业营销一般按上级部署来开展，缺乏本地化营销方案……
客户经理可能遇到的问题有：（1）不熟悉产品和应用场景，挖掘不到潜在商机；（2）难以和客户展开场景式对话，陷入尬聊；（3）积极向客户推荐战新业务功能卖点，但感觉客户不太感兴趣……
产品经理可能遇到的问题有：（1）不熟悉客户和应用场景；（2）产品培训以技术和功能宣贯为主，不接地气……
营销策划经理可能遇到的问题有：（1）产品太多，不可能全部熟悉和掌握；（2）每个产品在不同行业、不同类型的客户中应用场景不同，很难全部梳理出来，指导一线销售……
方案支撑经理可能遇到的问题有：（1）缺乏完整的行业场景化方案和标杆案例；（2）每次制作客户方案都缺乏备用素材，要四处求援，临时拼凑……
当地市一线营销管理者感觉短期内难以解决这些问题时，经常想起的办法是引入外部咨询公司开展实战带练。
然而，外部咨询公司同样存在不少缺陷，比如：对行业、客户、产品的熟悉程度一般；教练水平参差不齐；带练结束后，熟练掌握营销打法的客户经理不多，知识沉淀不足……
面对上述问题，解决之道分为三步：
一、众创营销方案
针对行业BG/BD或细分市场，汇聚关键岗位绩优人员，开展实战工作坊，在引导师带领下，通过协作共创，形成《XX行业产数战新业务场景化营销实战方案》。
二、培养种子教练
基于《XX行业产数战新业务场景化营销实战方案》，遴选有带练能力的行业总监、营销团队负责人、区县分管领导、营服中心经理、包区CEO及业务骨干，将他们培养成为种子教练。
三、开展实战训练
在种子教练的带领下，开展营销实战，带动一线销售人员全面破零，继而规模发展，并在实战中优化实战方案。
以上方法汇聚而成，就是课程《行业领先，场景制胜》（点击链接查看详情）。
3
因人成事，领创卓越
企业/组织的中层管理者，经常会遇到四个方面的问题和困难：
一是团队能力，比如：感觉自己所带的队伍能力不够，却不知道怎么提升；下属员工凡事都来问怎么办，但自己也有很多方面不专业，难以实施指导；有些能力很强的员工特立独行，很难沟通，甚至给团队带来负面影响；对于消极怠工的员工，感觉无从管理，不知道如何下手整治……
二是信任关系，比如：上任后觉得自己威信不够，员工“不拿村长当干部”；抗压能力不强，生活与工作难平衡；有些完不成工作的员工不思己过，反而抱怨领导交代任务不清楚；团队凝聚力不够，员工积极进取的意识不到位……
三是工作氛围，比如：自己很努力地做到公平、公正，但却总有人抱怨、反对和质疑；统筹协调能力不够，有些员工不听指挥，甚至瞎捣乱；带领队伍，缺乏管理方法；员工对表扬或批评无所谓，难以激励……
四是工作业绩，比如：遇到新任务、新问题，没有工作思路；目标虽然清晰，但对人、财、物认知有局限，难以管控；完成业绩主要靠少数几个厉害的人，其他都是“打酱油”的；工作千头万绪，经常陷入盲目和忙乱……
以上种种问题的出现，都和管理者的角色转换密切相关。
任何一位中层经理，当TA从专业岗位提拔上来之后，就必须转变自己对职责定位和工作目标的理解和认知。
换句话说，中层经理领导力的关键是整个团队的目标实现和业绩达成，这也是《因人成事，领创卓越——中层经理的“四维领导力”训练》（点击链接查看详情）课程设计的核心。
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