星标“网文之年”，不错过深度好文，步骤：
点击上方△蓝字→右上角菜单栏→设为星标★
关于企业中层经理人员的领导力提升，很多人知道“4D领导力”、“情境领导力”、“DISC领导力”等课程，或者亲自听过其中的一部分。
事实上，领导力的流派很多，每一个分支都是一门体系性的学问，但要真正用于管理实践，可能都未必尽如人意。
最近几年，笔者在支撑地市和区县分公司经理人员能力提升过程中，也讲授过《成为领导者》《四阶领导力》这两门课，从中发现了一些可以改良的方面，以更好地适应当前管理者能力建设的需要。
后来，经过总结归纳，我重新构建了一门新课程，称为《因人成事，领创卓越——中层经理的“四维领导力”训练》。
1 从专业走向管理的问题与困惑
客观地说，无论是企业还是其他机构，大部分中层经理都是从专业岗位转型或提拔而来。
在进入管理岗位之后，他们之中很多人都会遇到一些过去不曾遇到的问题与困惑，比如：
感觉自己所带的队伍能力不够，却不知道怎么提升；
下属员工凡事都来问怎么办，但自己也有很多方面不专业，难以实施指导；
有些能力很强的员工特立独行，很难沟通，甚至给团队带来负面影响；
对于消极怠工的员工，感觉无从管理，不知道如何下手整治；
上任后觉得自己威信不够，员工“不拿村长当干部”；
抗压能力不强，生活与工作难平衡；
有些完不成工作的员工不思己过，反而抱怨领导交代任务不清楚；
团队凝聚力不够，员工积极进取的意识不到位；
已经很努力地做到公平、公正，但却总有人抱怨、反对和质疑；
统筹协调能力不够，有些员工不听指挥，甚至瞎捣乱；
带领队伍，缺乏管理方法；
员工对表扬或批评无所谓，难以激励；
遇到新任务、新问题，没有工作思路；
目标虽然清晰，但对人、财、物认知有局限，难以管控；
完成业绩主要靠少数几个厉害的人，其他都是“打酱油”的；
工作千头万绪，经常陷入盲目和忙乱……
以上种种，不一而足，经常让中层经理，尤其是新晋人员找不到合适的解决办法，甚至毫无头绪，一筹莫展。
2 太阳底下没有新鲜事
然而，“太阳底下没有新鲜事”。
所有这些问题，不仅是当下的管理者遭遇到的，也是过去大量的人所经历过的；它们不仅发生在我们所处的企业中，也同样发生在其他各类组织中。
既然如此，过去的实践者一定都思考过解决之道，过去的研究者也一定参与过解决方案的制定，这就为我们找到这些问题的答案提供了足够的依据。
中层经理在成为管理者之前，因其从事的是业务工作，日常是接受管理的人，主要通过个人来完成工作，达成个人业绩，因此基本上都是以研究事为主的。
自从转换到中层经理角色后，其岗位性质就发生了巨大的变化，必须从只关注自己的工作和绩效，转变到关注整个团队的目标和业绩达成；必须从研究事为主，转变为带领人为主。
这就使得TA必须在自己负责的团队中建立良好的互信，提升团队的整体能力和氛围，在管理实践中萃取方法，打造学习型组织，开展跨部门协作，从而推动团队和组织共赢。
所有这些转变，最终都会归结为中层经理的领导力上面来，而领导力的提升，是有成熟的方法论和大量的经验可资学习和借鉴的。
3 因人成事，领创卓越
具体到企业经营管理过程中，随着角色的转换，中层经理人员需要从四个维度来提升自己的领导力：既要关注事，也要关注人；既要关注业绩，也要关注情绪，最终实现团队发展的目标。
我们将以上四个维度用坐标来表示，就形成下面这个中层经理领导力模型图。
四维领导力模型
图中第一象限，从关注人和业绩两个维度看，重点是要培养团队成员的能力；
第二象限，从关注人和情绪两个维度看，重点是要在团队成员中建立信任与互信；
第三象限，从关注事和情绪两个维度看，重点是要在团队做事的过程中营造氛围；
第四象限，从关注事和业绩两个维度看，重点是要通过共同做事达成团队业绩。
很多管理者刚从业务岗位转换过来时，总是习惯于关注事和关注业绩，于是眼睛只盯着第四象限下功夫。
现在，我们既然说领导力的提升既要关注事，也要关注人，而人都是有情绪的，那么管理者自然要花大量时间和精力来应对第一、二、三象限。
只要仔细观察，我们不难发现，无论是培养能力、建立信任，还是营造氛围，其实都与人（团队成员）密切相关，因为培养能力是指人的能力，建立信任是指管理者与团队成员、团队内部人与人之间的信任，营造氛围是团队成员做事的氛围。
基于此，管理者虽然最终都是为了达成业绩，但有了领导力的加持，就可以整合全团队人的力量来实现比单纯的个人业绩更高、更强、更卓越的团队业绩。
这就是以“因人成事，领创卓越”为主题的中层经理“四维领导力”训练课程的奥义所在。
当然，由于篇幅所限，笔者很难一次性把四维领导力中如何培养能力、如何建立信任、如何营造氛围，以及如何达成业绩全部讲完讲透，这些内容只能在课程讲授时，通过大量的领导力故事和实践案例来一一拆解。
— END —
支持原创，点亮在看
