星标“网文之年”，不错过深度好文，步骤：
点击上方△蓝字→右上角菜单栏→设为星标★
1 战略转型之利
最近几年，运营商战略转型的第一步是都是聚焦政商客户，开展行业化经营，将客户细分落实到若干个垂直行业或聚类市场，并组建集营销、支撑、交付、运营一体化的行业BG或军团负责战略落地。
这样一套模式运作下来，好处是显而易见的。
比如，经过细分后，各级行业BG/BD可以对客户开展清单化挂图作战，目标清晰，也有利于营销管控。
又比如，行业BG/BD聚焦在所属行业内开展营销服务，对客户的业务场景分析可以做得更到位，产品和方案匹配也会更加精准。
再比如，通过实战积累，可以在每个细分行业慢慢培养出一些行业专家，对后续深化行业经营，做深做透客户数字化转型场景，起到良好的推动作用。
以上是行业化经营带来的好处，凡此种种，不一而足。
然而，就目前的状况而言，因行业化营销带来的组织层面的能力短板也是客观存在、不容忽视的，主要表现为行业洞察之惑、产品聚焦之难、场景营销之困。
2 行业洞察之惑
首先是行业洞察方面，省、市两级虽然设置了行业总监、行业经理等岗位，但他们一般都是从客户经理中选拔出来的，销售服务能力可能很强，但行业化视野、行业经营意识普遍较弱，因此在纵向指导客户经理开展营销时，表现得经验较为欠缺。
同时，行业研究和洞察缺乏系统有效的方法指引，很多行业经理都是凭着自己的感觉来进行分析判断。
如果这是个别客户经理的个人行为，或只是在局部区域如此操作，影响不会很大，但如果省、市公司的行业BG总监或行业经理也是如此，其影响则不可小觑。
假设对一个行业的分析及对策制定在省公司的层面就出现了偏差，那么其带来的不利影响可能是非常糟糕的。
3 产品聚焦之难
其次，每一个行业在营销布局之前，对产品和方案的聚焦也是一个难点。
一般情况下，省、市和区县分公司在行业营销的重点产品选择上，先是往上看一级，上级纵向行业团队提出明确要求的产品，必是其重点聚焦和向下部署的产品。
这样的做法本身是没什么问题的，真正的问题在于：本地行业团队是否有适合该行业的本地化产品策略，这是因为：
第一，行业化营销虽然强调的是垂直化、纵向化、一体化，但具体到每个细分行业，不同地域的客户的信息化、数字化程度是有差异的，上级行业团队部署的重点产品不一定能精准命中本地客户的需要。
第二，每个地区的产业发展状况千差万别，哪怕是同一个垂直行业，其所覆盖客户的业态也可能是不尽相同的，这就使得他们数字化转型的目标、领域、重点和需求各有差异，运营商提供的产品和解决方案自然应该有所不同。
以上这些客观情况的存在，对集团公司行业BG以下的营销团队，尤其是省、市两级，提出了更高的要求。
这也就是说，省、市两级行业团队在承接上级部署的重点产品基础上，还需要对本地行业的状况进行更细致的分析和研判，找到其他可能匹配的产品，同时组织开展行业化营销。
此外，即便是承接上级行业团队部署的产品，在重点目标客户选择、营销策略和方法上，也可能需要做本地化的适应性改造，使其更加接近本地客户的需要，更加适合本地销售团队的实战应用。
很显然，行业BG/BD的营销组织者不可能掌握一个行业内的所有产品和方案，更不可能全部熟悉它们的客户应用场景，而对于销售人员来说，要做到这一点就更加不现实了。
4 场景营销之困
最后，产数业务的场景化营销对很多行业团队来说都是一个困局，困局之“困”来自以下三个方面：
其一，困在推销模式。
一线销售队伍长期习惯于产品推销，见到客户最喜欢说的话是这样的：
“我们公司最近推出了XXX产品，它有YYY功能，可以帮助贵单位实现ZZZ效果，而且现在我们正搞活动，价格非常优惠，您看要不要现在就下单？”
除此之外，比算营销也是常规套路，典型的“推销员”模式，既没有挖掘出客户的差异化需求，也未能体现出产品的差异化优势。
其二，困在方法指引。
企业实施云改数转战略之后，虽然各级营销部门都在强调和推行场景化营销，但一线销售人员仍未得到足够的方法指引。
深入分析现状，实际上很多人对什么是场景、什么是场景化营销这些概念都还没有弄明白，更别提掌握有效的方法论了。
这就直接导致了省、市行业团队无法针对本地行业现状，拿出一套完整的场景化营销动作和话术指引，包含细分客户、现状场景、理想场景、场景需求、产品方案、能力匹配、价值呈现、营销对象、切入路径、异议处理等一系列内容，用来指导所在行业的客户经理开展产数营销。
其三，困在实战带练。
在面向细分行业组织开展产数营销时，如果是一个全新产品，客户经理的首单突破是最难的。
此时，如果能引入营销教练进行实战带练，在做销售示范的同时，手把手地教一两次，对一线销售的“破零”是非常有效的。
但是，当省、市行业BG/BD自身都没有建立完整的场景化营销套路的时候，仅仅依靠从外部引入一些既不熟悉行业、又不熟悉产品、更不熟悉销售队伍的咨询机构，显然是难以凑效的。
事实上，在销售团队中，最了解一线销售的人肯定是行业总监、行业经理或资深客户经理，从中选择和培养销售教练比从外部找咨询机构更直接、更有效。
5 创新突破之路
综上，面向行业的产数业务场景化营销中，普遍存在行业洞察之惑、产品聚焦之难、场景营销之困，如何才能有效破局呢？
俗话说：“群众的智慧是无穷的”，“人多力量大”。
组织开展面向某个行业的场景化营销，单靠行业经理、营销策划经理、产品经理、方案支撑经理或客户经理中的任何一个角色，都是难以完成的，但把他们组织起来，群策群力去推进，却是可行的。
这个方法就是基于《赢单四式：商业客户卓越销售进化之旅》一书开发而成的《场景化营销实战工作坊》，具体工作模式如下：
在以上这些角色中，行业总监或行业经理负责行业洞察与分析，找出所负责行业中的主要商业机会，在产品经理的协助下，勾画出行业化营销的产品/方案雏形。
在行业洞察的过程中，工作坊的参与者群策群力参与行业分析，通过充分研讨，相互验证，避免在行业机会的判断上出现明显的偏差。
产品经理与方案支撑经理负责针对行业内的客户，形成多样化的解决方案，描述出行业方案中相关产品的应用场景，以及每个场景可满足客户的需求、差异优势和价值，并提供必要的销售支撑工具，如产品方案推介材料、演示视频、试用账号等。
营销策划经理负责梳理目标客户，设计产品方案的营销策略，包括产品价格、促销模式和激励政策等，并在后续的行业营销中负责活动组织和管控。
客户经理负责梳理相关产品方案的销售路线和话术，提供成功案例。
在以上过程中，各角色既有分工合作，又有相互之间的脑力激荡和启发，最终形成一套完整的行业解决方案及其场景化营销工具。
“场景化营销实战工作坊”是一个分工协作、有序组织、系统推进的行动学习过程，要达到预想的效果，输出具有实际指导价值的行业营销套路和工具，必须确保以下三个要素是高质量的。
一是方法论。
面向细分行业客户的场景化营销实战工作坊，必须建立在一套完整的方法论支撑基础上，这样才能做到逻辑清晰，高效输出。
二是引导师。
由于工作坊需要高度整合行业经理、营销策划经理、产品经理、方案支撑经理和客户经理的能力，并对他们的实战过程进行必要和及时的指导，因此引导师的作用至关重要。
实战工作坊引导师不仅要熟悉全套方法论，全程引导实战过程，最好还要熟悉各个角色的工作职责、范围和流程，以便随时进行指导和协调。
三是组织形式。
实战工作坊的参与者必须是每个角色中的佼佼者，否则难以保证输出物可以有效指导营销实践。
这就要求实战工作坊的发起者和组织者必须在事前与主管领导进行充分沟通，获得上级组织的大力支持，从而实现对相关人员的调配和使用，并确保他们能够全程参与、全情参与。
总之，经过前面的分析和探讨，笔者将政商客户行业化场景营销的制胜之道归结为十二个字：“行业领先，产数驱动，场景制胜”。
基于上述方针，经多轮迭代后的课程《行业BG/BD产数业务场景化营销实战工作坊》已准备就绪。
该课程基于产数业务场景化营销组织模式，通过多角色头脑风暴和课堂研讨，按细分行业形成产数业务和解决方案，并直接输出一整套场景化营销工具，包括典型客户的现状场景、理想场景、场景需求、产数方案、客户价值、营销话术等，用于指导一线销售开展面向细分行业的场景化营销实战。
近几年来，该课程在政商客户产数营销的实战赋能过程中不断优化，已完全成型、成熟，欢迎预约体验。
—END —
支持原创，点亮在看
