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题图插图：智普AI
1 对战新业务发展中存在问题的思考
自2023年11月中国电信提出七大战新业务领域以来，各级分公司掀起了一股学习和发展战新业务的高潮，市场前端在组织专项营销活动时，主要也是围绕战新业务的规模突破而展开，或是以战新业务为切入点来拉动产数与基础业务的发展。
众所周知，在过去的三年里，中国电信云改数转的核心是大力推进产数业务的发展，当前大家发力的七大战新领域，正是产数业务之中的一个核心子集，然而，在全国上下轰轰烈烈推进战新业务发展的大潮中，也可以看到存在一些亟待解决的问题，主要表现在认知、能力和工具等三个层面。
一、认知层面
面对企业当前巨大的转型变革，各级管理者和广大员工普遍存在认知差距，包括对产业数字化发展趋势及企业面临的机遇和挑战认识不足、对国家战略性新兴产业和未来产业布局的理解不到位、对公司战新业务的体系架构和产品范围了解不全面、对重点战新业务的能力特点和客户场景掌握不准确等。
基于这种情况，无论是集团公司还是省、市、区县分公司，目前都在不遗余力地推动全员学习产数和战新业务，但很多一线人员、甚至包括管理者在内，慢慢意识到三个难以克服却又必须逾越的障碍：
一是需要学习的内容太多、太庞杂，很难在头脑中建立一个体系性的知识框架；
二是有些专家和大咖讲授的课程太深奥，技术名词多，听起来觉得晦涩难懂，不容易掌握关键知识点；
三是讲产品的老师很难说明白如何销售，讲销售的老师又总是对产品了解不够深，使得学习者难以实现产品知识和销售实践的融会贯通。
以上这些障碍的存在，使得广大员工和管理者在接受过或多或少的零散培训之后，对产数与战新业务体系的全貌、主要战新产品的应知应会、重点战新业务的营销场景和方法等，仍然缺乏较为清晰、完整和系统的认知。
二、能力层面
据粗略估算，七大战新业务领域涵盖的重点战新产品至少有20-30个之多，即便是集团市场部圈定的“9+4+5”列表中，明确为规模发展和全面突破的产品也有17个，且每个产品的技术复杂度与功能复杂度都不小。
对于前端销售组织部门而言，无论是直销渠道还是实体渠道，目前大部分销售人员的知识背景和职业技能，都难以胜任如此繁多且复杂的战新产品销售，哪怕只是让他们找到和识别出客户的潜在商机，也是一件颇为困难的事情。
与此同时，虽然近几年来省、市、区县分公司都加大了产品和方案支撑队伍的力量，但相对于当下战新业务营销推广的需要来说，依然是捉襟见肘，而且这支队伍里很多新人尚处于学习锻炼阶段，离成熟人才还有一定距离。
三、工具层面
事实上，销售和支撑队伍的能力欠缺，一方面是因为他们中的大部分人过去一直从事基础通信业务的销售和支撑工作，原有的知识技能趋于老化，而对新产品、新技术的掌握却非常有限，另一方面则是工具不足所致。
这里说的工具不足，至少又包括两个方面：
一是面向销售人员的场景化营销指引和促销工具还不多，除了常规的、快餐式的产品功能特点培训，大部分战新产品尚未提供面向各类特征客户、各种不同应用场景的营销指导书、销售拜访话术和工具包；
二是面向解决方案支撑人员的战新业务场景化方案模板和成功案例还不多，使得售前支撑经理在面对不同客户的具体问题时，缺乏可资借鉴和“抄作业”的范本，导致支撑效率和“命中率”较低。
2 战新业务体系化赋能推进策略建议
以上三个层面的问题，如果从逻辑角度进行分类，可以分别理解为：
认知层面应归属于“面上”的问题，大部分员工和管理者或多或少、或深或浅都存在一些认知不足；
工具层面应归属于“线上”的问题，通常表现为政企客户的细分行业、商业客户的细分市场或战新产品的细分场景缺乏较为完整、系统性的指导和支撑工具；
能力层面应归属于“点上”的问题，每一个具体的销售或支撑岗位上的个体，有着不一样的能力短板。
对此，本文提出战新业务体系化赋能的策略建议是：
“面-线-点”一体化推进，从面上解决认知问题，从线上解决工具问题，从点上解决能力问题，通过持续迭代的体系化赋能，实现战新业务的可持续规模发展。
一、从面上解决认知问题
为了解决战新产品繁多、功能复杂带来的认识和理解上的混乱与偏差，各级分公司需要全员开展普及性的战新业务体系赋能，通常可将学员分为两个大类，对他们开展不同内容和形式的培训。
第一大类是面向市场、客服、政企、渠道、售前、营业、交付、运维等与战新业务发展密切相关的核心部门人员，需要重点组织开展全面、系统且详细的战新业务培训、考试及认证，使他们基本具备战新业务营销、支撑、服务或运维方面的岗位技能。
第二大类是面向各级管理者和非核心部门人员，可以组织开展概要和通用性的战新业务培训，目的是理解企业转型的方向和重点，提升战新业务认知水平，促进对外宣传推广和对内协作配合。
开展以上两类培训的关键成功要素是，各级管理者、尤其是一把手必须率先垂范、躬身入局，通过自己带头参与，带领全体员工自觉、主动、积极地投身到学习中去，惟其如此，从面上解决战新业务的认知问题方能获得较好的效果。
从笔者以培训师身份参与的战新业务赋能项目来看，郑州分公司的“云梯计划”、东莞分公司的“产数战新，云创未来”主题培训都非常成功，其主要经验有两点：一是市公司一把手和管理层高度重视、亲身参与；二是人力资源部领导和培训经理精心策划、组织有序。
二、从线上解决工具问题
根据前面的分析，战新业务在工具层面的问题主要是缺乏细分行业、细分市场、细分场景的营销指引和支撑工具，深入分析其原因，大体可归纳为以下三个方面：
一是行为模式惯性，表现为各级单位和部门的三个“专注”：（1）专注于落实上级部署，总是低头拉车，很少抬头看路；（2）专注于业绩考核指标，总是盯着进度完成情况，很少关心是否有更佳方式；（3）专注于既定工作模式，因为路径依赖更省事，走出舒适区更困难。
二是思维模式局限，表现为各级单位和部门的三个“思维”：（1）本位思维，习惯于强调产品功能和卖点，而非客户痛点和需求；（2）线性思维，习惯于兵来将挡、水来土掩，对兵团作战缺乏系统性考量和布局；（3）短期思维，习惯于急功近利，总想“多快好省”，忘了“磨刀不误砍柴工”。
三是组织模式制约，表现为各级单位和部门的三个“壁垒”：（1）产品技术部门对市场的认知壁垒，导致赋能手段单一，经常不接地气；（2）销售部门对产品技术的信息壁垒，很难形成一套完整的、成熟的、可调用的能力清单；（3）跨专业、跨部门协作的文化壁垒，导致企业内部不鼓励、不激励横向深度协作。
基于以上分析，从线上解决工具问题的有效途径是：借助跨部门共创、多角色参与的实战工作坊形式，要么从客户维度出发，聚焦政企客户细分行业或商业客户细分市场中应用广泛的战新业务，要么从产品维度出发，聚焦某个具体的战新产品，提炼出典型客户的场景化需求，设计场景化销售过程及话术，进而形成一整套战新业务营销指引和工具。
以Access One在广东分公司的营销推广为例，为了解决营销指引和工具不足的问题，省政企部和云省分公司联合天翼云华南区域中心、云中台、试点分公司等多个部门和单位，共同组织开展了聚焦该产品的营销实战工作坊，通过跨部门、多角色的协作共创，梳理并输出了包括目标客户和特征、典型场景和痛点、关键动作和话术、必备工具和技巧在内的一整套场景化营销指南，对市、县分公司的营销训战起到了极大的推动作用。
三、从点上解决能力问题
完成上述步骤之后，客户线、产品线就分别拥有了赋能“工具箱”，接下来就可以运用这些“工具箱”，对一线销售、支撑等人员开展实战培训和带练，从点上解决员工所需的战新业务能力问题。
这是实现战新业务规模发展的“最后一公里”，需要赋能的人数众多，知识技能水平参差不一，因此工作量也是最庞大、最繁琐的，至少要完成以下三项关键工作：
一是培养一批可以奔赴一线赋能的战新产品认证师资和实战培训种子教练，形成“星星之火”，到各地点燃“燎原之势”。
二是以客户线或产品线为主体，充分调动认证师资和种子教练的积极性，组织开展由销售渠道、产品方案、交付运维人员共同参与的战新业务营销训战，在“人人破零”的基础上，逐步实现人员的能力突破和经验积累。
三是从实战中提取标杆案例，萃取经验诀窍，优化、完善战新业务场景化营销“工具箱”，并不断进行成功案例与经验的推广复制，逐步形成战新业务规模发展的态势。
3 战新业务体系化赋能实施要点探讨
表面看来，上述体系化赋能策略的实施难度并不大，很多省、市分公司都有过类似的经验，然而对于战新业务来说，真正推进起来肯定会有不一样的难点和堵点，也就是下面要谈到的几个实施要点。
一、普及性培训关键是“入脑”
从面上解决认知问题，需要开展全员的普及性战新培训，让公司上下形成战新业务发展的意识和本能，其关键是培训宣贯的知识体系和内容能让学员“入脑”。
然而，组织这样一轮培训必将遇到两个显而易见的难点：
一是战新产品多、功能杂、技术面广，不容易讲得全面，讲得到位，讲得透彻；
二是学员数量多、背景杂、角色面广，众口难调，想让大家都愿意学、学得懂、学得好，更是难上加难。
基于以上情况，要做好战新业务的普及性培训，重点是抓好两个环节：
一是培训内容的组织要做到通俗化、体系化和故事化，让学员听得懂、听得顺、听得有趣；
二是培训师资的选择要综合考虑知识背景、工作经验和讲解能力，最好是由一个老师进行全面的“串讲+精讲”，以保证培训内容的体系性、授课风格的统一性和知识输出的连贯性，而不是由每个战新产品的产品经理进行轮番的“狂轰滥炸”。
二、工作坊共创关键是“入心”
从线上解决工具问题，需要开展跨部门协作共创的实战工作坊，从客户或产品维度出发，提炼出战新业务的场景化营销指引和“工具箱”，其关键是来自不同部门和岗位的学员，在协作共创过程中要对方法论做到“入心”。
然而，遗憾的是，过去有些实战工作坊被错误地冒用了，组织者以为把一群相关部门的人组织起来，把一份看似结构化的培训材料拼凑出来，就算完成任务了；或者从第三方找一位厉害的老师，借助一套通用的内容框架和PPT模板，把零散的资料整合为一份貌似连贯的教材，就算大功告成了。
从实际效果来看，以上做法并不能产出高质量的场景化营销指引和“工具箱”，其根本原因在于缺乏一套场景化营销方法论的引导，以至于整个过程没有“灵魂”，更不可能让学员“入心”。
我们以政企客户细分行业的实战工作坊为例，如果要完成一整套战新业务的场景化营销指引，至少要做到以下几点：
首先必须对行业现状和趋势进行分析，从中找出该行业主要的战新业务发展机会和切入点；
然后基于这些机会型战新业务，通过客户洞察，找到典型的目标客户群体，测算出市场空间，制定出业务发展规划；
在此基础上，还要针对每一类目标客户，描述出他们的场景化需求，设计出销售拜访话术和方案呈现话术；
最后还要把营销过程中必备的文件、表格、图片、视频、网站、公众号、小程序等工具梳理出来，形成列表和工具包，供销售人员在实战中随时调用。
以上每一个环节，都需要用到不同的方法、步骤和技巧，这就是场景化营销实战工作坊的方法论，也是本轮培训取得成功的核心要点。
三、实战性赋能关键是“入手”
从点上解决能力问题，需要广泛开展面向销售渠道的实战性赋能带练，促使一线销售人员实现战新业务破零，建立信心，积累经验，其关键是让参训学员真正掌握并熟练运用场景化营销方法和工具，做到“入手”。
关于这个层面的培训，最易想到且用得最多的办法，就是邀请外部咨询公司的老师来做实战带练，这对于传统基础业务和套餐的销售或许是可行的，但对于战新业务的发展就显得不太适应了，具体表现为三个方面：
一是外部咨询公司对行业、客户和产品的熟悉程度都很一般，且教练水平参差不齐，难以达到一致的赋能效果；
二是外部咨询公司普遍缺乏适合内部使用的场景化营销方法论，套路、话术五花八门，且很多都是针对基础业务和套餐的，难以适应战新业务销售的需要；
三是外部咨询公司经常“打一枪换一个地方”，实战带练结束后，熟练掌握营销打法的客户经理并不多，知识沉淀不足，难以形成持续的战斗力。
因此，真正能让一线销售人员掌握战新业务场景化营销方法的赋能模式，还是要以内部师资为主体，尤其是政企行业BG/BD负责人、商客/综合包区承包人、营业厅店长、战新产品经理或专家等。
这些人或熟悉客户，或熟悉学员，或熟悉产品，且培训赋能所产出的销售成果与其个人业绩直接相关，既有能力，又有动力，还有活力，是最适合的种子教练人选。
综上，随着战新业务的不断发展和升级，无论是面、线、点的哪一个层面，战新业务体系化赋能的内容、师资和组织方式都要不断进行迭代优化，最终实现培训赋能与业务发展的双向奔赴和良性循环。
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