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如果一家公司的新业务总是出师不利、进展缓慢甚至很久都不见成效，管理者可能要反省三个方面：
第一，是不是还在用老业务的做法，来推进新业务
有很多管理者认为，可以将老业务的成功经验，复制到新业务上，这样可以少走弯路，有助于新业务成功。这话本身没错，甚至有很多做法，完全可以应用到新业务上。但是，重要的是但是，既然是新业务，当然会有新的地方，比如定位不同、打法不同、关键障碍点不同、推进的路径和策略不同等等。
管理者先要将这些问题搞清楚，再考虑怎么复制过往的老业务做法的问题，千万不要上来就复制老经验，非常容易出现刻舟求剑的情况。如果老业务的做法完全可以复制，这可能就不算新业务了，而是另一个老业务而已。
想想诺基亚，想想摩托罗拉，他们在智能手机新业务中为何总是遭遇滑铁卢，再想想很多传统车企巨头转型新能源去业务为何屡屡碰壁，我们就能明白，穿新鞋走老路，和穿老鞋走新路，都是致命的。
第二，是不是一边喊着新业务优先，一边却把重要资源给了老业务
我调研过很多企业，发现一个有趣的现象，那就是很多企业都说自己重视新业务，都会想尽办法集中公司优势资源来开发新业务。但当我问他们公司里最优秀的人才是不是在新业务团队，最多的预算是不是给了新业务单元，从公司层面到管理者层面，再到员工层面，各个层级的KPI是不是优先新业务的时候，他们的回答却是否定的。
看来，嘴上说的新业务优先，和企业现实经营管理中的“老业务优先”，完全不是一码事。资源导向哪里，公司的重点就在哪里。当年腾讯做电商，本来战略很清晰，就是要全力以赴在微信社交赛道之外，想办法在电商层面实现战略突破。
然而，腾讯当时的重要资源依然投向了社交和游戏，尽管电商团队本身存在各种问题，但在集中优势资源突破新业务层面，腾讯仍有很多需要检讨的地方，最后不得不放弃电商，选择支持京东与拼多多。所以，企业不能一边喊着新业务优先，一边却把重要资源给了老业务，这才是最致命的地方。
第三：是不是缺乏战略定力，一遇到困难和问题就转向
很多公司推进新业务时，最大的问题是战略摇摆不定。一开始信誓旦旦，三个月后业绩没有起色，马上就开始质疑、撤退和各种否定。这种没有耐心的“短视行为”直接导致新业务举步维艰。再加上老业务来钱快、做起来轻车熟路、新业务需要各种摸着石头过河、需要团队各种能力提升，做起来当然慢。这种情况下，很多管理者自然就会举棋不定，总是各种反复，这会让新业务推进元气大伤。
在这方面，字节跳动的做法很值得借鉴。多年前，抖音作为字节跳动的新业务，在上线半年后并没有特别亮眼的数据，并没有太明确的证据能证明抖音会成功。然而，张一鸣保持了战略定力，尤其是产品技术和算法推荐方面，保持了对抖音业务的高投入，从不轻易改弦更张，最终引爆了整个短视频市场。抖音的战略突围，靠的不是短期数据的支撑，而是管理层对新业务战略的长期坚守。
说到底，新业务的本质在高风险以及高度的不确定性，千万别一边抱怨老业务太卷，一边又抱怨新业务的风险高、不确定，这种骑墙的心态，注定遭遇新业务做不好，老业务难持续的失败。如何推进新业务，我们下期接着聊。
（全文完）
