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Part1|第一部分:
业绩增长——优秀管理者的原点
何为优秀的管理者?
什么是好管理?有人说流程效率高,有人说产品质量好,有人说是团队绩效高,有人说是部门协同好,有人说是战略执行强等等。其实,绕来绕去,避不开的就是业绩增长。
没有业绩增长,所谓的流程优化就成了自娱自乐;没有业绩增长,所谓的产品质量就是自说自话;没有业绩增长,所谓的团队绩效,就是粉饰太平。管理学家德鲁克有两段话值得所有管理者铭记。第一句话是:管理是一种实践,不在于知,而在于行,衡量管理有效性的唯一标准是成果;第二句话是,企业的经营管理成果仅仅存在于组织外部,内部的都叫成本。
反过来理解,如果外部客户不买单,成果这件事就没戏了,因为企业自己买单,顶多算学费,不能算成果。当然,评价管理好坏,不能只看当下的成果产出,还要看能否持续有成果,而持续的创造成果产出,就是业绩增长。
Part2|第二部分:
二元悖论——管理上面面俱到,业绩上亏损连连
换个角度看,一切管理动作都要服务于业绩增长。如果总是费时费力做管理,搞了那么多流程再造、制度规范、研发创新、系统升级,到头来还是增长乏力,显然,管理者要反省,可能是方向做了。
更要命的是,一些管理者陶醉于解决问题,各种细节问题都不放过,追求井井有条、面面俱到。到头来,问题被消灭了,但团队活力也没有了,业务目标被遗忘了,所谓的业绩增长也不见了。管理上面面俱到,业绩上亏损连连,这也算管理学上的二元悖论。之所以出现这种情况,原因有三:
一是为了管理而管理,所有的管理动作,出发点不是业绩增长,而是要彰显自己的管理水平高,把自己给绑架了;
二是组织内部的导向出问题了,经济学家米塞斯说,一个组织,要么是客户导向,要么是权力导向,对企业而言,如果不坚持客户导向,一定会转向权力导向,说的通俗点,就是一切向上看,领导满不满意,比客户买不买单更重要,这种情况下,管理者的所有动作都变形了,业绩增长在他那里并不重要;
三是一些管理者的认知出了问题,总认为井井有条才是好管理,绝不接受任何创新与冒险带来的混乱,哪怕这种混乱是暂时的,不会对业务增长造成影响,管理者也不能容忍,疲于解决问题,却忘记了增长才是硬道理。
Part3|第三部分:
解决方案——管理导向增长,经营因地制宜
要解决这个问题,有三个建议给到管理者:第一,调整对管理的认知,让管理动作服务于业务增长,并以此梳理部门和团队当前的管理动作,该调的调,该变的变。实在没有思路,就去学习一下公司里业绩增长最快的部门,业务发展最好的团队,他们的管理者是如何做的;
第二,要接受一定程度的混乱,不要被问题绑架,而要被目标牵引,回到业绩增长做决策,回到目标达成做选择。面面俱到的背后,其实还是抓不住重点,不知道该做哪个选择;井井有条的背后,是管理者自身的评价系统出问题了,对大多数市场化的企业而言,不能带来业绩增长的管理动作都是徒劳的,井井有条是要付出成本的;
第三,要回到团队所在的发展阶段,基于增长目标和当前阶段的主要矛盾,调整自己的管理动作,该创新创新,该保守保守,该扩张扩张,不要一条路走到黑,更不要一招鲜吃遍天,管理动作也需要因时、因事而变,别停留在“想当年”的自恋中不可自拔。对此,您怎么看,请在评论区留言。
(全文完)