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Part1｜第一部分：
病在“管理”，不治将恐深——员工“等靠要”的三个真相
作为管理者，有没有遇到过“等靠要”的员工？坐等上级派活，靠着上级救援，索要各种资源，但折腾了半天，就是没有什么好结果。这还不算完，结果不好，“等靠要”的员工一定理由多多，不是公司产品不给力，就是自己命不好，再不济就是“我也没办法”，反正千错万错都不是我的错。遇到这种情况，管理者着实很窝火。
别着急。因为着急也没用。管理者先要区分清楚，是个别员工“等靠要”，还是几乎所有员工都在“等靠要”？是员工偶尔“等靠要”，还是一直“等靠要”？是有些工作“等靠要”，还是所有工作都“等靠要”？只有区分不同的情况，才能找到真正的原因，对症下药。
其实，个别员工“等靠要”很好解决，选人用人、过程管理、绩效考核、标准化与流程化等等，有一堆方法可以用，只要管理者能过自己那道坎，不当老好人，不搞菩萨心肠，“等靠要”的个别现象，可以被消灭。怕就怕，不是个别员工“等靠要”，而是几乎所有员工都在“等靠要”，而且这种局面不是存在一天两天，早就成为大家的习以为常，这种情况下才是最要命的。为什么会出现这种情况，有三个真相：
真相一：文化问题
所谓的习以为常，不就是因为大家都觉得“等靠要”很正常吗？这早已经融入员工的潜意识，只要在这家公司，就是这样做，这样做没毛病，这样做很正确。那为什么会有这种习以为常的文化？一定是从一开始，管理者纵容或者默认了这种行为，比如，当员工遇到工作上的挑战，管理者不是辅导员工提升能力应对挑战，而是总会以“时间紧、任务重”为借口，选择亲自下场，包办所有有挑战性的工作。
一次两次没问题，但时间久了，员工就得到了一个信号：原来，自己可以不用面对挑战性工作，反正关键时刻领导会下场，我只要学会求助、卖惨，并为领导的英明神武点赞就好了。还别说，很多管理者非常享受这一套，员工的一句“领导，你太牛了”，就把自己搞得飘飘然不知所以。这样的行为重复多了，几乎所有的员工都参与进来，“等靠要”的习惯也就形成了。
其实，企业所有的文化问题，都是管理者种下因，然后收获所有的果。这种果，可能是甜的，也可能是苦的。比如，管理者之前给团队种下的职业化、积极主动、对自己负责、对客户负责的因，尽管当时耗时费力，但往往最后的果是甜的；反过来，如果管理者之前给团队种下包办一切、亲力亲为、替员工承担所有挑战、过于在意上下级关系，而不是在意员工成长的因，那么，最后往往会收获“等靠要”的苦果。
真相二：流程与机制问题
如果一家公司的流程制度很复杂，无论什么样的工作推进，只要一进入流程体系，就陷入到层层审批、相互掣肘的瘫痪状态，搞的员工心力憔悴，不是跑这个部门陪笑脸，就是去那个部门求人情，这样的流程机制，早晚会让员工反感和厌倦，甚至出现逆反心理：反正推不动，还不如“等靠要”，那么积极主动反而会受伤。
为什么一家公司的流程机制会让员工绝望？就这个问题，我还专门在很多公司做过调研与访谈，有两种情况值得管理者警惕。一是公司过于追求安全与合规，哪怕因此耽误效率和成果也在所不惜。其实，追求安全与合规没任何问题，这是所有公司经营的底线。但，追求安全与合规，就不代表一定要耽误效率和成果，一定要让流程复杂到令每个员工都绝望，这其实是另一种懒政，打着安全与合规的旗号，对效率提升和流程优化毫无作为；
第二种情况是，如果一家公司不是客户导向，而是权力导向、上级导向，大概率员工最后会陷入到“等靠要”的工作状态。为什么，原因很简单，这事必须请示上级，必须请圣意裁决，自己可不敢乱做决定，万一错了怎么办，万一不和圣意怎么办，宁肯平庸的“等靠要”，也坚决不敢冒险擅自做主。这种导向，与华为的“让一线指挥炮火”形成了鲜明对比，至于为什么一个组织会陷入权力导向、上级导向，那就是另一个问题了；
真相三：选人用人的问题
如果企业文化没问题，如果流程机制不复杂，如果“等靠要”不是所有人，而是个别员工，那么，管理者要反省的，其实是选人用人环节出现了问题。选人环节出现了什么问题？很简单，没选对呀。要承认，出于这样那样的原因，有些人潜意识早就养成了“等靠要”的生活与工作习惯，这种习惯可能他自己都没有觉察到，你把这样的员工请进来，当真是请神容易送神难。
所以，那首歌怎么唱来着？给管理者一双慧眼吧，让他提前识别出“等靠要”的员工，在面试环节提升门槛，一开始就选对人，比什么都强；另外，用人环节出了什么问题？有些员工其实并没有“等靠要”的习惯，但为何最后却有“等靠要”的行为？原因之一是，人岗不匹配、能力不能支撑目标达成，在公司又找不到什么工具资源来帮助自己，既然无法解决问题，索性就“等靠要”了，这其实是一种正常的人性表现，不用上纲上线。怎么办？要么人岗匹配，重新选定工作岗位；要么通过工具资源赋能，降低工作难度，让员工做得到。
总之，面对“等靠要”，管理者并非束手无策。
Part2｜第二部分：
对症下药，由浅入深——解决“等靠要”问题的三个方案
问题找到了，该如何解决？管理者可以分成三个层面：
第一个层面：在人的层面解决“等靠要”
有句话是这么说的，叫做“选择比培养更重要”。选的人不对，后面的管理都叫成本；选的人对，后面的管理才叫赋能。选人这一关，再怎么强调都不为过。然而，很多管理者会说，业务很忙，正等着用人，哪里有时间在那相面，先进来再说。这话本身没什么问题，如果一开始这样做，也没问题，这本身就是试错和交学费，谁也不能靠面试环节的短短一小时，真正看清楚一个人。
然而，如果每次都这么说，连续几年管理者都强调“先进来再说”，请问有没有问题？当然有问题。总交学费，总试错，总是靠着碰运气来选人才，这种方式完全看缘分，极其不靠谱。所以，一开始做不到精准选人用人很正常，但交完学费、试错几次后，总要有员工画像吧，总要找到识别能“等靠要”风格的面试问题吧，总不能摔倒在同一坑里吧。如果管理者解决了先天的“等靠要”问题，那么，再遇到员工在工作岗位偶尔出现的“等靠要”问题，就相对简单许多，该做示范做示范，该给辅导作辅导，该找资源找资源，个别情况下员工因为工作难度高而出现的“等靠要”可以理解。
换一个角度讲，既然不是所有员工都在“等靠要”，那为何不把优秀员工的做法，标准化、流程化、简单化，然后复制给偶尔想要“等靠要”的员工昵？事实上，降低难度，提升效率，提高绩效，永远都是管理者的必修课。
第二个层面：在流程机制层面解决“等靠要”
前面我们提到过，很多企业的“等靠要”，其实是因为流程机制过于复杂，复杂到员工完全被吞噬，每推进一点点工作，都精疲力尽，还没有真正面对市场的竞争，就已经倒在企业内部复杂的流程与机制上了。
比如，多年前，我曾调研过的一家企业，对方最初想让我通过管理咨询与培训，来解决员工积极性不高、工作效率低、绩效产出不高的问题。然而，访谈和调研之后发现，问题的真相根本就不在员工，而是公司现有的流程和机制过于复杂，无论一开始员工的积极性多高，一旦进入到工作任务的推进环节，就要面临无数的流程机制牵绊，到了A部门，A部门说这事不归我管，建议去找B部门，到了B部门，B部门说，必须先到C部门完成一个什么流程，才能到我们这里。等员工到了C 部门，C部门说，要是没有A部门的签字，这事走不通。
事实上，那家公司早就部署了OA系统，也上了价格不菲的ERP、CRM、HRM等信息化系统，但这么多系统，却无法解决部门扯皮和责任推诿的问题。原因在哪？要么业务流程再造那一关没过，系统归系统，现实归现实，还处于两张皮的状态，要么权力依然在管理者那里，流程和系统就是摆设，真要做事，还得回到人的层面去解决问题。任正非在接受采访时，曾提到过一个流程变革的例子，他对主持人说：“我现在要一瓶可口可乐，我只是在你们采访的时候，找他们要一瓶才给我，我在办公室是要不到的。为什么？这个流程不支撑呀，我没有要可乐的权力，那我想要一瓶怎么办？只能自己去买“。
任正非这番话，其实是强调要按流程办事，把权力还给流程，而不是握在管理者手中。那些流程和机制无比复杂，让员工在执行中心力憔悴的企业都该反省一下：公司的权力，到底是流程里，还是依然握在管理者的手中？
第三个层面：在企业文化层面解决“等靠要”
这一点，需要时间。“等靠要”不是一天养成的习惯，肯定也不是一天解决的。企业文化层面的破局，有且只有一个入口，那就是管理者的以身作则。从一件事开始，不再包办一切，不再任何事都要亲力亲为，不要总是替员工迎接挑战，改变总要从一个个具体的事情开始，不然，就会陷入到道理都对，但就是无法改变的困境。
一旦有了行为上的改变，接下来才会有加速，而激励和标杆的方式，其实更适合加速阶段。要激励那些没有“等靠要”的员工，要把那些积极主动担责的员工的树为标杆，要反过来惩戒“等靠要”的行为等等。在这方面，管理者面临勇气时刻，那就是敢不敢牺牲当前的表面和谐关系，敢不敢驱动团队进入挑战区，敢不敢在员工逃避的时刻指出问题，并坦然面对员工的指责等等。这其实是管理者领导力的考验，不仅仅是面对员工的“等靠要”，还要解决其他各种团队管理中的疑难杂症。
Part3｜第三部分：
冰山之下，借事修人——“等靠要”背后的管理者领导力再进化
“等靠要”只是症状和现象，管理者的领导力才是真因。更进一步，从解决“等靠要”问题出发，如何提升管理者的领导力，我有三个建议给到大家：
一是勇气问题
哎，不是说领导力吗，怎么到勇气了？您没听错，不要被那些有关领导力的模型、框架、逻辑体系、工具与方法等所吓倒。对管理者而言，关于领导力的知识与方法，并不难获得。但为什么看了那么多领导力的书，学了那多么领导力的课，可领导力未见得有半分提高？其实，就是著名思想家、被誉为孔孟之后，又一位儒家至圣先师的王阳明先生提到的知行合一的问题。
移动互联网让知道这件事成本极低、触手可及，但知道只是第一步，更何况还有真知和假知，真正的难点在于行。而在行的那一刻，很多管理者面临的问题，并不是不清楚该如何行的问题，而是敢不敢行的问题，勇气才是真问题。比如，公司要变革，要创新，要改变当前的组织架构，要改变利益格局，这个时候，敢不敢触动当前的利益格局，敢不敢当别人眼中的“坏人”，敢不敢打破当前的和谐关系等等，这些都是勇气问题。至于采取什么方式来推动变革，是走三步退两步，还是先边缘再中心，还是先局部再整体，其实才是第二步的策略问题，第一步首先是勇气和决心。
面对“等靠要”这件事，敢不敢指出来，敢不敢推进变革，敢不敢先打破现状等等。没有第一步，剩下的都是迂回，并不解决根本问题。从这个角度而言，关键时刻，敢于抉择的勇气，才是优秀领导者的稀缺特质。有人说，勇气怎么来？难道又回到领导力是天生的，这个逻辑？事实是，我们要承认，很多管理者的领导力特质，可能就是天生的，天赋神力当然没问题。但就此就认为，管理者的勇气问题无法培养，也是有问题的。
特别是对于那些资深管理者而言，角色职责可以让他有勇气，绩效考核可以让他有勇气，组织氛围与文化可以让他有勇气，过去那些被打脸的刻骨铭心，可以让他有勇气。无论是被动还是主动，勇气这问题，不是那么遥不可及。如果再不行，恐怕他的上级就痛苦了，该换换位置了；
第二，光有勇气不行，还得有方法和策略
如果勇气等于蛮干，效果肯定不会好。管理者如何才能有正确的方法和策略？有三个因素很关键，一是洞察，二是抉择，三是路线图。首先是洞察，如果管理者没有意识到，团队的“等靠要”现象是个问题，没有这种敏感度，无法看清“等靠要”现象背后的真因，不会到流程、机制与文化去看问题，那么，所谓的领导力，根本就无从谈起。
这一点，对于管理者至关重要。在过往关于管理者领导力的咨询与培训过程中，我曾多次碰到过这种问题，管理者停留在现象本身，也很有勇气去解决问题，但往往头痛医头、脚痛医脚，最后不仅没能解决“等靠要”问题，反而影响到业务基本盘，对组织伤害很大。从这个角度而言，管理者要训练自己的洞察力，要刻意练习透过现象看本质，抓不住真问题，勇气无用武之地；
其次再说抉择，条条大路通罗马，到底该选哪一条，如果说洞察的关键在于透过选择看本质，那么抉择的关键在于，弱水三千，只取一瓢。不贪婪、不求全、不求面面俱到，懂得选择与放弃，懂得此时此刻，到底该选哪一个。以刚才提到的“等靠要”为例，不是在洞察之后，把各种可能的选项都试一遍，一劳永逸的解决问题。而是基于组织发展阶段，基于当下的主要矛盾，基于业务发展状况，可能选一个最保守的，也可能选一个最激进的，甚至还可能选择再等等，因为时机不到。这种在洞察之后，面对多个选项时的抉择能力，对管理者非常重要；
另外，再说路线图。洞察到真问题，作出关键抉择，那么接下来，就要根据抉择的目标，设计出实施路线图，每一步做什么，可能遇到什么问题，遇到反弹怎么办，所推进的政策和措施不见效怎么办等等。路线图的本质，是仗还没打，仗已打完，如何步步为营，如何通向终点，需要哪些创新和改变，这一步需要管理者的智慧和经验。所以，千万不要以为，领导力就是讲道理，就是画饼激励人心，那远远不够，如果总是打不了胜仗，哪里来的领导力？
三是借事修人，借问题建文化，借问题建体系
对组织而言，文化是什么？根据企业文化理论之父沙因的观点，企业文化分三个层次，分别是团队成员的基本假设与群体认知、使命愿景与价值观，以及最外层看得见、摸得着的员工行为表现、环境氛围与相互之间的关系等等。这其中，影响最大的，是团队成员的基本假设与群体认知。
举个例子，如果团队成员都认同“以客户为中心”的基本假设，那么，他的日常行为表现，一定会贯彻“以客户为中心”，公司的流程、制度与体系，一定会指向“以客户为中心”。但如果公司文化强调的是“以客户为中心”，而团队所有成员的表现，却是以上级为中心，这说明什么？首先说明员工根本不相信所谓的企业文化，企业文化是假的，说的和做的完全不一样。现实中，那些以客户为中心的员工，没什么好回报，反而是那些以上级为中心的员工，吃香喝辣。
其次也说明，在“以客户为中心”这件事上，企业没有形成群体认知共识，企业文化的基本假设不成立。回到“等靠要”这个问题上，很多管理者很奇怪，公司的企业文化中，明明强调职业化、专业化，明明强调积极主动，但为什么还会有这么多员工“等靠要”？答案是：员工压根就不相信什么积极主动，不相信职业化、专业化，或者说，过去那些曾经积极主动的员工，曾经追求职业化、专业化的员工，反而成了活最多、最累、承担责任最大、激励最少、挨骂最多的员工，而那些采取“等靠要”的员工，过的还不错。这就是企业文化出了问题，也是管理体系出了问题。
怎么办？借事修人，借问题建文化，借问题建体系。通过对“等靠要”问题的解决，重塑企业文化，重建管理体系，这才真正检验管理者的领导力。
（全文完）
