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一石激起千层浪。
9月27日，国务院国资委召开国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会。在会上，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在会上表示：到2025年，国企必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。有三个关键要点：
1、要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果。进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”；
2、要防止只有制度、没有动作，深化提升行动实施以来尚未开展该项工作的企业。原则上都要在年底前真正行动起来，同时要防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，真正体现强激励硬约束；
3、要进一步深化市场化经营机制改革，经理层成员任期制和契约化管理要在“刚性兑现”“提质扩面”上下功夫，管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫。
消息一出，引来各方关注。事实上，如果站在40余年国企改革视角看，“末等调整和不胜任退出”只是深化国企改革的一个小节点，这背后传递出的，其实是国企改革“硬约束与真绩效”之间的的深度博弈。我想从三个层面进行解析：
第一部分：40年国企改革5大关键历程与节点回顾
自20世纪80年代起，中国国有企业（国企）经历了数次波澜壮阔的改革浪潮，逐步从“计划经济体制”向“市场化经营机制”转型。国企改革的重要性在于其不仅是经济增长的动力引擎，还涉及国民经济的多方利益与社会稳定。以下为几次标志性事件及改革阶段：
1. 80年代：以自主经营为基础的初步改革
1978年“改革开放”开启，1984年国务院发布了《关于经济体制改革的决定》，明确提出“放权让利”的目标，即给国企一定的自主经营权，并推动“以责任制代替指令性计划”。这一阶段，国企得到了初步放权，摆脱了高度集中的计划束缚，但整体上依旧在国家主导下运行。
2. 90年代：股份制改造和“抓大放小”战略
1993年《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确了市场化改革的方向，推动国企进行股份制改造。1997年“十五大”提出“抓大放小”战略，将大企业继续作为经济支柱，小型国企则向民营经济转变。这一阶段，国企通过“股份化”增强了市场意识，但改革的力度和深度仍然受限，特别是在内部治理结构的完善上存在不足。
3. 2000年代：建立现代企业制度、央企重组和上市
2003年，国务院成立国资委，主导央企重组和现代企业制度建设。2005年国资委推行央企上市改革，并明确了“一业为主、专业化发展”方向。此时，国企改革重点集中在企业制度和治理结构上，逐步完善董事会、监事会等治理机制，并以股权激励和绩效考核为抓手试图提升企业运营效率。
4. 2013年以来：市场化改革和“供给侧结构性改革”
十八届三中全会提出“使市场在资源配置中起决定性作用”，推动国企加快市场化步伐。2015年，国资委明确提出要以管资本为主，加强资本运作，提升国企市场竞争力。随着国企混合所有制改革推进，市场化考核体系逐渐引入，如绩效考核、末位淘汰制和高管薪酬改革等。
5. 2020年后：全面推行硬约束的绩效管理
2020年，“国企三年改革行动方案”发布，明确提出建立以市场化为导向的高效运营机制，2023年发布的国企“深化提升行动”中进一步强化了末位淘汰、绩效退出的硬性要求。至此，国企的考核管理逐步向国际化、市场化标准靠拢，尤其是强调了考核的真实有效性。
事实上，国企40年改革成果应该予以肯定，国企在资源配置、竞争力及内部治理上取得了很大进展。然而，我们也看到，国企内部人力资源的激励机制与退出机制依然较为薄弱，特别是在业绩不合格人员退出的实际操作中存在明显掣肘。因此，这一次国资委会议，将末等调整和不胜任退出的硬约束被提上议程，一定程度上说明，企业人效与竞争力问题，成为深化国企改革的关键切口。
第二部分：国企推进末等调整和不胜任退出的四大典型挑战
尽管国企在推动绩效管理和退出机制上有政策支持，但在实践中遇到的困难却不容忽视，主要体现在以下4个挑战：
挑战一：考核标准模糊，实际效果不足
国企在末等调整和不胜任退出的实施中，往往面临绩效考核标准不够清晰的问题。由于不同岗位的业绩指标和考核要求存在差异，特别是面对复杂的国企管理体制和多层次业务模式，国企难以建立一套标准化的KPI考核体系。此外，传统的“平衡记分卡”模式容易受到人为操作的干扰，导致业绩结果与实际情况脱节。
挑战二：退出执行阻力大，裁员程序复杂
在国企中推动“不胜任退出”往往会遇到强烈的反弹，原因在于制度化管理与传统“铁饭碗”观念的冲突。许多国企的退出机制流于形式，员工不胜任的原因在退出程序上缺乏明确的定义和判定流程，同时受制于企业对员工的法律和社会责任，退出往往涉及较大的法律风险。有统计显示，2022年各大国企实施退出机制的比例不到20%，而实际退出的绩效不达标人员不足8%。数据表明，尽管退出政策制定，但实际操作中面临较大难度。
挑战三：末等调整带来的管理负面效应与潜在风险
是给管理层末等调整，还是给员工层？在实际执行过程中，谁会成为“受害者”？这个问题很关键。事实上，末等调整的目的是通过业绩考核激发包括管理层和员工在内的全员工作动力，但在实际执行中，如果操作不当则可能带来消极的管理效果。部分管理层采取“一刀切”或简单的比例划分，缺乏对员工的激励和扶持，导致企业内部矛盾加剧。员工对于末等调整存在抵触心理，且未能清晰地理解末等调整的意义，导致末等调整成为人力资源管理中的“硬指标”，引发管理风险。
挑战四：绩效激励体系单一，难以吸引和留住核心人才
国企的绩效考核系统过于依赖硬性指标，导致绩效激励单一化，而忽视了员工的长效激励和成长空间。特别是在市场化竞争的环境下，国企缺乏类似股权激励、长期薪酬等激励手段，致使许多高潜力员工流失。在末等调整的考核体系下，员工普遍对企业长期激励机制存有疑虑，管理层与员工之间缺乏沟通，长此以往将进一步削弱企业凝聚力。根据《国企人才流动研究报告》，在实施末位淘汰机制的国企中，高潜力员工的流失率达到12%，较未实施淘汰机制的企业高出约5个百分点。这说明单一的考核手段难以形成长期激励，可能导致高价值人才的流失。
第三部分：怎么办——国企应对末等调整和不胜任退出的六大策略
要在国企中有效推行末等调整和不胜任退出，必须在制度、考核机制、人才激励及管理创新等方面综合发力，形成科学、透明的绩效体系。以下几点策略是国企管理者在推进中可采取的具体措施：
策略一：建立清晰明确的考核标准
要确保末等调整和不胜任退出的公平性和有效性，必须制定细化的考核标准，避免一刀切和简单比例划线。企业可以通过对每个岗位职责的详尽分析，设立符合实际情况的绩效指标。引入关键结果指标（KRI）和关键绩效指标（KPI）相结合的考核模式，对管理层和员工的行为进行双重评估，以实现绩效管理的客观性和科学性。
实操建议：
制定“按职责分级考核”的标准化流程，并对不同岗位、不同部门的考核标准进行定期调整，以确保考核结果能够真实反映员工的贡献。
策略二：优化末等调整的实施方式，避免消极影响
末等调整不是简单的末位淘汰，而是通过合理的管理手段来推动员工之间的良性竞争。管理者应注重员工的成长与提升，通过培训、指导和帮助等方式，使得绩效末位的员工能够在一段时间内得到提升。同时，末等调整的实施应避免“一刀切”或机械化操作，管理层需要注重评估员工的潜力和态度，避免因单一考核结果造成的误判。
实操建议：
末等调整应包括“改进周期”和“绩效改进计划（PIP）”机制，为考核末位的员工提供一段明确的改进期，在此期间提供辅导、技能培训和资源支持，帮助他们提升工作表现。如果在规定时间内仍未达标，再按退出流程执行，以确保末等调整的正向激励作用。
策略三：规范退出流程，降低法律和人事管理风险
退出流程的规范化和法制化是国企推进不胜任退出的关键所在。在实际操作中，必须确保退出流程合规、公平，尤其是在涉及职工权益方面。企业可引入外部第三方审计或咨询公司，监督并评估退出的流程合法性，以避免法律纠纷。
实操建议：
在退出过程中，应建立申诉通道和反馈机制，给予员工充分的表达权利和自我辩护机会，确保程序的透明和公正。此外，可以设立员工帮助计划（EAP），帮助被退出的员工更好地过渡到下一份工作，实现“人性化退出”。
策略四：引入数据驱动的绩效考核系统，提高考核的科学性和客观性
随着大数据和人工智能技术的快速发展，国企可以利用数据技术构建精准的绩效管理系统。通过数据分析、实时监控和动态评估，企业能够准确跟踪员工的工作表现，识别绩效差距，避免考核的主观性和偏差，提升考核的科学性和透明度。某大型能源国企，通过数据建模评估员工在不同项目中的具体贡献，实现了考核结果的动态化和可视化。实施后，企业管理的效率提升了20%，绩效不合格率减少15%，考核的透明度也得到了显著提升。
实操建议：
建立企业绩效大数据系统，涵盖员工考勤、项目进展、客户反馈等多方面数据，通过智能算法进行量化考核，确保考核更加全面、客观。企业还可设立指标监控仪表盘，以便管理层实时查看每位员工的考核结果，确保决策的及时性和准确性。
策略五：强化激励机制，打造高效的薪酬福利体系
在末等调整和不胜任退出的硬约束下，为了吸引和留住优秀人才，国企还需优化激励机制，形成多层次、多维度的薪酬体系。例如，可引入中长期激励计划、股权激励或期权等市场化激励方式，真正让员工的收入与企业效益和个人贡献挂钩。同时，管理层应当关注员工的职业成长和发展路径，鼓励员工在岗位中不断提升和创新。有数据显示，实施长期激励计划的国企，其核心人才流失率下降10%，员工满意度提升15%。这一数据表明，长期激励机制对提升员工忠诚度和企业绩效具有积极效果。
实操建议：
在薪酬体系设计上，国企可以设立短期奖励（年终奖、月度绩效奖金）和长期奖励（虚拟股权、长期激励奖金）结合的体系，确保员工既能看到即时回报，又能感受到企业对其长期价值的认可。这样不仅能激励员工的工作热情，也能在末位淘汰的过程中形成积极的企业文化氛围。
策略六：培养管理团队的市场化水平，提升绩效考核执行力
作为推动国企改革的关键力量，管理层的市场化思维是末等调整和不胜任退出能否落地的根本保障。管理团队不仅要具备优秀的业务能力，还需要对市场竞争和绩效管理有深刻理解。应鼓励管理者在人才管理上采用更具竞争力的激励方式，使得团队管理更加专业化和高效化。
实操建议：
通过设置市场化的考核和奖惩机制，将管理层的考核结果与其自身收益和任期目标挂钩，形成自上而下的激励模式。将任期制、绩效考核与激励体系深度结合，打造“力出一孔”的绩效管理体系。
说到底，真正的市场化，真正回归“企业”的本质属性，真正回到现代企业制度这个主轴，国企改革才能真正转型向前。
（全文完）
