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上周文章《真相来了|公司新业务一直没进展?和这三个原因有关》中,我们聊到了一家公司新业务难以推进的三个真相,分别是:还在用老业务的做法,来推进新业务;一边喊着新业务优先,一边却把重要资源给了老业务;以及缺乏战略定力,一遇到困难和问题就转向。今天我们就来聊聊,公司如何让新业务开花结果。有三个关键动作:
第一,新业务新办法,别用老思维来绑架新市场
有句老话说得好:“用过去的钥匙,打不开未来的门”。公司要推动新业务开花结果,肯定不能完全靠复制老业务的成功经验,反而需要管理者勇于打破老业务的思维束缚,用新办法、新策略、新打法来打造新业务。比如,亚马逊最初做电商时,靠的是物流和平台模式,但当它进入云计算领域时,亚马逊创始人贝佐斯特别警惕,时刻提醒云计算团队,绝不能照搬电商业务的做法,而是要回到新业务场景,回到新的客户需求点,打造一个全新的业务闭环。
很多人都知道亚马逊当年电商业务所总结的增长飞轮模式。但可能不知道的是,当亚马逊开始云计算业务的时候,贝佐斯不止一次的告诉团队,云计算业务不能照搬电商业务的增长飞轮,要找到符合云计算业务特点的商业模式。现如今,云计算早已成为亚马逊利润的增长引擎。别用老思维绑架新业务,让新业务不受各种条条框框的束缚,才会有新业务的生根发芽。
第二,为新业务倾斜资源,别让新业务成为“后娘养的”
在苹果创始人乔布斯看来,一家公司新业务的成功,靠的绝不仅仅是一个好的创意和团队,更需要公司上下实打实的资源支持。最怕老板和管理者一边喊着“新业务是公司的未来”,扭头却把重要资源全都给了老业务,这才是公司战略层面最大的别扭。以苹果为例,当年乔布斯要做iPhone,苹果调集了公司最顶尖的研发团队,配备了最强大的供应链资源,在预算、人才和市场资源等投入层面不遗余力。
最终,苹果成为智能手机时代最大的赢家,直到现在一直都占据全球智能手机市场80%以上的利润。反过来,如果当初苹果只是嘴上说说要做iPhone,不投资源、不给预算、不调派最优秀的资源,怎么可能会有iPhone的业绩长虹。所以,要从一开始就全力支持新业务,别把新业务当后路和退路,别把新业务当成公司上下的一场秀,别让新业务成为“后娘养的”。
第三,别用短期业绩表现,来作为新业务是否继续投入的评估标准
既然是新业务,短期出业绩其实不现实,哪怕处于风口浪尖。这个时候,如果公司对于新业务的KPI依然是成本、利润和收入等短期业绩表现,那么新业务的评估结果可想而知。这并不是说,新业务的业绩表现不重要,或者说公司所有的新业务都能开花结果。
随着时间的发展,一定会有很多新业务,因为这样那样的问题,让公司不得不放弃与割舍。但有一点很明确,任何一个新业务,都不是一场百米冲刺,而是一场马拉松。华为的5G与芯片,微软的云计算,马斯克的Space X,腾讯的微信等等,没有哪家公司的新业务,是短期成长起来的。
有句话说的好,伟大的事业,不会因为短期挫折而倒下,反倒会因为坚持而更加伟大。在这方面,老板和管理者都需要战略定力,都需要审时度势,都需要不断修正和纠偏,评价新业务表现,需要公司单独一套评估标准。
做到这三点,新业务才能开花结果。对此,您怎么看,请在评论区留言。
(全文完)