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在上一篇文章中，我和大家分享了为何部门常常成为公司战略落地的“绊脚石”，分别从“方向失焦、激励失灵和执行失效”等三个角度进行了拆解。该如何破解这些难题，让部门真正成为战略落地的“加速器”？有三个策略和大家分享：
第一部分：从“方向”到“细化”——精准战略解码
关键路径：从顶层战略到部门任务的解码步骤
公司战略在高层通常是一个宏观目标，而部门需要将其解码为可执行的具体任务。事实上，战略解码的工具有很多，有的企业采用BLM（业务领先模型）+BEM（业务执行模型）相结合的方式进行解码；有的企业采用传统的BSC（平衡计分卡）战略地图进行解码；有的企业采用麦肯锡7S模型进行战略解码，等等不一而足。还有一个相对简单的工具是OGSM（Objective, Goals, Strategies, and Measures）模型，可以帮助企业快速进行战略解码。步骤如下：
Objective（目的）： 明确公司战略的核心目标，例如华为的“全球5G领导者”愿景。
Goals（目标）： 将核心目标分解为可以衡量的具体目标，如区域市场份额增加10%。
Strategies（策略）： 制定实现具体目标的策略，如通过加强本地化运营赢得更多用户。
Measures（衡量标准）： 制定评估成功的度量指标，如每季度新增用户量和市场渗透率。
以字节跳动实施全球化战略为例，如何应用OGSM落地公司战略：
Objective（目的）： 成为全球领先的社交内容平台。
Goals（目标）： 如在北美市场取得30%的用户增长率、在欧洲市场取得25%的用户增长率。
Strategies（策略）： 各部门（如内容、营销和技术团队等）分别制定策略，并根据季度KPI不断评估和调整措施。
Measures（衡量标准）： 新增用户、增长率、区域占有率、品牌影响力等。
当然，无论采用哪种工具和方法，对公司而言，战略解码都要确保“三个一致”：
1、 目标一致性： 部门和个人目标要与公司战略保持一致，避免“各唱各的调”；
2、资源一致性： 确保部门之间资源分配合理，避免因内耗影响战略推进；
3、行动一致性： 所有部门行动都要聚焦在公司战略的核心目标上。
第二部分：从“激励”到“驱动”——优化绩效系统
关键路径：重新设计部门KPI与激励机制
绩效激励是战略落地的动力源。需要从根本上调整部门的KPI，使之与公司战略紧密挂钩。可以采用“战略-绩效协同框架（一致性）”，如下：
公司级KPI：围绕公司战略制定核心指标，如客户满意度提升或新市场拓展进度。
部门级KPI：将公司KPI分解成部门可执行的指标，如市场部的用户增长率、技术部的系统稳定性等。
个人绩效目标：根据部门KPI制定个体绩效指标，形成一个自上而下的目标传递体系。
以亚马逊的绩效激励调整为例：亚马逊在2018年调整了物流部门的KPI，将仓储效率与客户体验指标挂钩，而不是仅看订单处理速度。这一调整后，员工在保障效率的同时更加关注用户体验，公司客户满意度提高了15%。
同时，要采取和公司战略相一致的部门KPI绩效激励体系，需要明确三个关键点：
1、分阶段调整：先设定短期绩效目标，确保员工可以快速适应新的激励机制，再逐步过渡到长期战略目标；
2、推行“战略积分计划”：根据战略贡献度发放积分，积分与奖励和晋升挂钩，增加战略目标的吸引力；
3、激励的多样化：既要有物质激励（奖金、股权、期权等），也要有非物质激励（战略先锋奖、创新奖、标杆奖等），还要有情感激励（比如，高层与部门员工直接沟通战略愿景，增强归属感，还有仪式体系做见证等等）。
三、从“执行”到“协同”——重塑组织文化
关键路径：引入丹尼森组织文化模型
部门的执行效率和公司战略的落地程度密切相关，而组织文化是影响执行效率的深层因素之一。丹尼森的组织文化模型（Denison Organizational Culture Model）为我们提供了组织文化的四大关键要素：使命、一致性、参与度和适应性。通过这四个维度，企业可以分析和优化组织文化，以更好地推动战略执行。这四大要素为：
使命（Mission）： 战略的长期方向和目标。
一致性（Consistency）： 组织内的一致行为规范和核心价值观。
参与度（Involvement）： 员工在决策中的参与程度和自我驱动力。
适应性（Adaptability）： 组织应对外部环境变化的能力。
以微软的组织文化重塑为例：在萨提亚·纳德拉担任CEO后，微软致力于重塑组织文化，尤其强调使命和参与度。过去，微软的企业文化相对僵化，部门之间存在竞争，阻碍了合作。纳德拉推行了“共同使命”文化，鼓励跨部门协作和创新。这种变革使公司变得更加开放和敏捷，并推动Azure等新业务快速增长。
要应用丹尼森的组织文化模型，在操作策略有以下建议：
1、设定明确的使命： 高层领导必须清晰传达公司的长期愿景，让每个部门理解并认同这一方向。比如，每年定期更新和传达公司的使命与长期战略方向。并通过公司内网、邮件和部门研讨会等形式，强化对使命的解读和传播；
2、增强组织一致性： 在价值观和行为规范上统一步调，减少内耗，提高决策效率。比如，通过公司级别的“协作守则”，规定跨部门合作的具体步骤和行为标准。同时，强化企业的核心价值观，引导员工在工作中始终将核心价值观（所要求的行为）放在首位；
3、促进（一线）员工参与： 通过定期的战略沟通会和反馈机制，激发员工的责任感和参与感。比如，通过让团队自主选择任务分配和项目推进方式，提升员工的归属感和执行力。同时，可以通过定期的反馈，让员工能及时了解自己的表现，并提出改进建议；
4、 提升组织适应性： 建立快速响应机制，调整战略执行中的错误，并根据市场变化灵活应对。比如，每季度组织一次市场动态分析会，确保战略调整和市场变化保持同步。同时，当外部环境变化时，快速组织应急战略团队进行调整。
微软的转型可被视为丹尼森模型的成功应用案例：通过明确的使命驱动（即“赋能全球每个人和每个组织成就更多”），提升员工参与感（纳德拉推动跨部门合作与创新文化），保持高度一致性（统一公司愿景和战略目标），以及适应市场的变化（迅速调整云计算战略），微软从一个传统软件巨头变成了云计算领域的领导者。这不仅提升了公司整体绩效，还使得各个部门能够灵活应对外部挑战，推动了公司战略的高效落地。
在公司战略落地过程中，战略解码、绩效系统、组织文化这三大“金刚”一个都不能少。有硬有软、有高有低、有长有短，这才是公司战略在部门落地的最佳姿态。
（全文完）
