一、传统官僚组织的失效
在当今组织历史的这个阶段，我们正在从传统的父权制官僚组织形式转变为高度参与、赋能合作和协同学习型组织。父权制官僚组织不需要赋能员工——除了顶层管理人员。然而，新的组织形式只有在各级员工都对自己的生活、工作和领导力采取赋能的态度时才能真正实现。本文将论证将个人发展纳入任何组织变革努力中的重要性。
彼得·布洛克宣称文化变革是 80 年代的借口。他注意到，大多数参与文化变革的人都没有意识到自己对文化问题所做的贡献，反而忙着责怪他人。问问自己，看看这是否属实：“是谁对我在工作中感受到的沮丧负责？”我们看待文化就像有一个“它”需要改变一样；而这个“它”永远不是我们自己。赋能始于我们意识到拉尔夫·斯泰尔（强生维尔香肠公司首席执行官）所认识到的“可怕真相”：“我就是问题；如果这里有任何事情要改变，我必须做出大部分改变。”
大多数组织变革努力的致命缺陷在于，它们对各级员工所需的深刻个人改变关注不够。错误的假设是，我们可以从导致旧文化的意识、思维和行为水平中创造出新的文化。当这种致命缺陷得不到挑战时，变革努力一开始会充满活力、愿景和行动；但当人们开始等待其他人先改变并给予他们采取新愿景行动的许可时，变革努力就会陷入停滞。这种无力感阻碍了个人和组织的实质性变革。
当我们从这种导向出发行动时，我们会：
1、一直将政治安全置于我们的愿景之上。
2、避免冲突，不去提出组织要向前发展必须解决的真正问题。
3、谈论放弃控制，却从未审视我们对控制的深刻需求。
4、在事先不知道所有步骤的情况下不采取任何新行动……因此什么也没发生。
5、将即使是简单的改变的想法上报给高层领导，让他们授权我们推进那些在我们权限范围内的工作，然后声称对我们的同谋行为不负责任，并责怪“他们”如果权限被拒绝或更糟的是，没有得到答复。
6、期待高层管理人员拥有所有答案，提供有魅力的愿景，并总体上解决我们遇到的困境（这样我们就不必自己解决）。
7、等待文化改变，等待混杂的信息消失，等待风险免费成功的保证，然后才在个人层面上投入变革。
当这种思维方式在系统中普遍存在时，有意义的变革几乎是不可能的，因为没有足够的个人领导力来推动任何事情。领导力发生在当我们中的某个人（无论哪个级别）决定我们周围发生的事情是我们的责任，企业的成功和我们的生活掌握在我们自己的手中时。我们不需要等待任何人，就可以开始创造我们想要的未来。当我们选择在当前文化中创造我们想要的未来，并开始学习我们为此需要学习的东西时，我们就会变得赋能。
二、我是源头领导力（MASTERING LEADERSHIP）
我将赋能定义为学习如何通过我们的工作创造我们生活中最重要的东西。这不是我们做的事情，也不是我们给予他人的东西。当我问人们如果他们可以创造任何东西，他们会创造什么时，他们通常会开始描述他们最高的愿望，比如世界和平、爱、伟大的关系以及令人兴奋和有意义的工作。然而，对于大多数人来说，创造真正重要的事物的想法太美好而不真实了；而且，在工作中创造重要事物的想法完全是陌生的。我们非官方的统计数据显示，如果我们中了彩票，只有 2% 的人会留在他们目前的工作岗位上。当在任何一天，98% 的人宁愿待在其他地方时，美国制造的产品和服务的质量在创新、自豪感和致力于生产世界一流产品的承诺方面发生重大转变的可能性有多大？几乎没有。
这既证明了组织变得多么令人窒息，也证明了我们大多数人与创造能力相隔多么遥远。我们对创造过程的不熟悉，让我们得出结论，创造我们真正渴望的生活和组织是不可能的，因为我们相信重大的改变是不可能的。
赋能是我们生活方式的改变。我们从反应者转变为创造者，从被外部力量和环境推动和拉扯，转变为我们想要未来的作者，并选择朝着它前进。赋能让我们摆脱了责怪老板、文化、障碍和约束。也就是说，我们停止责怪任何事情，除了我们自己对我们目前的问题负责，并开始对正在发生的事情承担全部责任。这意味着像我们拥有它一样对待企业。我们在官僚文化中成为企业家。
赋能意味着使我们自己的行为与我们的愿景保持一致。我们成为我们希望他人如何行动的榜样。这意味着在我们能够影响的组织部分，创造一个我们认为可以作为我们想要整个组织的文化和绩效的模型的组织。赋能是一种对整体负责的态度，但它并不需要整体重新排列自己来支持我们的愿景并提供一条安全的道路。相反，赋能让我们朝着通过我们自己的个人榜样来影响整体的方向发展。这是一种愿景、勇气和真实性的姿态。这是领导者的姿态。
如果赋能是创造重要事物的能力，那么领导力就是增强集体创造能力。当我们走向赋能的伙伴关系和学习型组织时，领导力的任务从决策者、规划者和愿景的作者转变为帮助组织学习创造其未来。随着权力的向下分配，越来越多的人被赋予创造未来的责任。因此，当我们变得更加组织赋能时，我们需要变得更加个人赋能。
我们需要增强我们个人的创造能力。如果我们不能发展他人的创造技能，高参与度战略可能会失败。很难想象组织具有高绩效、创造力、创新性、灵活性和能够创造其期望的未来，如果个人和团队没有掌握他们的创造过程。两者缺一不可。增强这种能力是管理的新兴角色。
待续，下一篇：《CHANGING PARADIGMS 变革范式》
来源：Robert J. Anderson《Mastering Leadership》，翻译：KeyTalk
总结一下，文章的作者认为：领导力的角色正在发生转变，从传统的“决策者”和“规划者”转变为“赋能者”，帮助组织成员提升创造力，并共同学习创造未来。
总而言之，文章认为个人赋能和领导力的转变是组织变革的关键，只有当个人和组织都积极主动地拥抱变革，才能创造更美好的未来。
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