这10种流行的变革管理模型或许「误导」了组织转型
每个模型都有其自身的价值和优势，但它们也包含不能反映组织和文化变革的真实本质的假设。
当组织推出新的变革计划或进行组织重组时，他们通常会包含这样的声明：“当我们处于变革的另一边时，一切都会变得不同，更好，更高效。”听起来很棒——但挑战在于如何到达变革的另一边。
为了帮助团队适应这些变化，各家咨询公司开发了自己的变革管理模型：Kotter、ADKAR、Bridges等。每种模型都有自己的价值和优势，但它们也包含一些无法反映组织和文化变革真实性质的假设。
我们在下面详细介绍这10种广受欢迎的模型，以及它们为何会使变革管理难以领导。
Lewin’s的变革管理模型
Lewin的变革管理模型用一块冰来比喻组织。正如你想改变冰的形状，就需要融化冰块然后重新冻结它一样，你必须通过一个变革过程来“解冻、改变、再冻结”公司：
在“解冻”阶段，你要评估变化，并为公司做好准备
在“变革”中，你推出变革和沟通
在“重新冻结”期间，你将这些变化纳入新的现状
该模型的创建者库尔特·勒温是早期变革管理和组织发展的关键影响者，他强调群体行为对变革有效性的影响。他希望创建一个简单的模型来解释公司文化和行为，并使用“重新冻结”阶段作为确保变革持久的方法。
勒温模型至今仍被人们引用，但人们普遍认为它过于简化了当今的变革管理流程。它作为变革的一个易于理解的比喻很有用，但却没有考虑到当今组织中的复杂性，也没有为实施变革的领导者提供足够灵活、详细的方法。
麦肯锡7-S模型
麦肯锡 7-S 更像是一种战略模型，而非真正的变革模型，但它可以成为评估变革服务的整个系统的宝贵工具。
该模型使用七类组织元素来描绘组织如何变得有效：
战略/结构/系统/技能/职员/风格/共同价值观
麦肯锡公司在20世纪70年代开发的7S模型，旨在作为诊断组织问题和确定需要改变什么的工具，同时密切关注这些要素之间的相互作用。各个类别权重相同，一个领域的挑战会影响另一个领域。
最近，它被用作变革管理模型，以帮助公司了解特定变革中起作用的因素。它是诊断变革倡议中相互关联因素的绝佳选择，但它不会告诉你如何处理这些信息。如果你想促进变革管理过程，你需要完善这个工具。
助推理论
助推理论由卡斯·桑斯坦和理查德·泰勒于 2008 年出版的《助推：改善健康、财富和幸福的决策》一书中提出，该理论作为行为经济学的有力工具得到了广泛认可。一个经典的例子是，组织如何从鼓励员工自愿加入退休计划转变为自动为员工注册并允许他们选择退出。
这一理论认为，微妙的行动，即所谓的“助推”，可以对个人的选择和行为产生重大影响。助推理论提倡使用间接影响技巧，而不是直接指示或命令。其关键思想是尊重人们做出自己选择的权利，同时温和地引导他们走向更理想的结果。从本质上讲，该理论提倡使用温和的助推而不是限制性措施来推动行为朝着积极的方向改变。
助推理论是行为经济学中的一个概念，它提出了一种温和而间接的方式来影响人们的决策和行为。它认识到人类容易受到偏见和认知限制的影响，这会影响他们的决策过程。助推理论旨在利用这种理解来引导个人做出更好的选择，而不会限制他们的选择自由。
根据助推理论，精心设计的小型干预措施可以显著影响人们的行为。这些干预措施被称为“助推”，可以采取各种形式，例如以不同的方式表达信息、改变选择的呈现方式或提供个性化反馈。助推通常旨在鼓励个人选择更符合其长期福祉或社会目标的选项。
举一个简单的例子，想象一下食堂的午餐选择。
传统方法: 食堂提供各种各样的午餐，从健康沙拉到油腻汉堡都有。学生需要自己选择，健康选项和不健康选项摆放在一起，没有特别的区分。结果，很多学生选择了方便快捷但不健康的汉堡。
运用助推理论的方法: 食堂仍然提供同样的食物选择，但是：
改变摆放位置: 将健康选项（例如沙拉、水果）放在更显眼、更容易拿到的地方，例如入口处或收银台附近。不健康选项则放在稍远或不太显眼的地方。
更吸引人的展示: 健康选项的展示更加诱人，例如用更精美的餐盘盛放，配上诱人的图片和描述。
默认选项: 如果学生没有明确选择，默认提供的是健康午餐，学生需要主动选择才更换为其他选项。
通过这些简单的改变，并没有限制学生的选择，但引导他们更容易选择健康午餐。 学生仍然可以选择汉堡，但由于环境的改变，他们更有可能选择沙拉或水果。这就是助推理论的应用：通过改变环境的设计，而非强制规定，来影响人们的行为选择，最终达到健康饮食的目的。 这是一种“轻轻一推”的引导，而非强迫。
显然，助推理论是由内而外的干预措施。其有““暗中操纵”、“效果反弹”、缺乏长期有效性等风险。
Prosci 的 ADKAR 模型
Prosci 的 ADKAR 模型是一种基于在多种环境下对人员进行管理来管理变革情况的工具 。它对于任何想要在员工中带来变革的企业领导者都很有用。
ADKAR 一词是由以下英文单词组成的首字母缩写词，这些单词表达了 Prosci 研究所创建的模型的本质：
意识：通过与团队的有效沟通，培养对目标和变革必要性的理解。
愿望：培养个人动力，以个人身份接受公司内部的变革，培养主人翁意识和责任感。
知识：通过培训或辅导课程，使团队对变革带来的新系统获得必要的了解。
能力：通过全面的指导或员工培训计划，使个人和团队具有实施变革的能力。
强化：通过公司内部积极的管理行动加强变革过程所带来的创新，确保持续的动力和采用。
库伯勒·罗斯变化曲线：悲伤的五个阶段
每个组织都需要在员工转型或变革过程中为其提供支持。这些个人转型可能会带来创伤，并可能涉及大量权力损失和声望问题。员工在转型过程中前进得越容易，组织就越容易走向成功。因此，这会影响公司的成功率和整体利润。因此，商业中的变化曲线是一个强大的模型，可以帮助人们理解和处理变化和个人转型。它有助于了解人们将如何应对变化以及如何在变化过程中提供支持。
该模型又被称为：悲伤的五个阶段
必须了解的是，我们并不是沿着线性方向或一步一步地进入各个阶段。一个人倾向于以随机顺序进入各个阶段，有时甚至可能在某个时间点之后回到之前的阶段。每个阶段可以持续不同的时间段，并且一个人可能会停留在某个阶段而无法继续前进。以下是悲伤的 5 个阶段的简要描述：
否认：震惊或否认阶段通常是库伯勒-罗斯模型的第一阶段，并且通常持续时间很短。在这个阶段，人们会采取临时防御机制，并花时间处理某些令人不安的消息或现实。人们可能不愿意相信正在发生的事情，也不愿意相信这些事情正在发生在自己身上。这会导致生产力下降以及思考和行动的能力下降。最初的震惊消退后，人们可能会经历否认，并可能继续关注过去。有些人往往会长时间处于否认状态，并可能脱离现实。
愤怒：当一个人终于意识到问题所在，并意识到情况的严重性时，他/她可能会生气，并寻找可以责怪的人。愤怒可以通过多种方式表现出来或表达出来。有些人把愤怒发泄在自己身上，而另一些人可能会把愤怒发泄在周围的人身上。有些人可能对生活感到愤怒，而另一些人可能会责怪经济。在这个阶段，人们总是容易烦躁、沮丧和脾气暴躁。
讨价还价：愤怒阶段过去后，人们可能会开始思考如何推迟不可避免的事情，并试图找出目前情况下最好的事情。那些不是面临死亡而是面临其他创伤的人可能会尝试在这种情况下进行谈判并达成妥协。讨价还价可能有助于达成可持续的解决方案，并可能为那些接近他们希望完全避免的事情的人带来一些安慰。在这个阶段，人们可能会继续寻找不同的结果或更少创伤的结果。
抑郁症：抑郁症是人容易感到悲伤、恐惧、后悔、内疚和其他负面情绪的一个阶段。他/她现在可能已经完全放弃了，可能已经走到了死胡同，前路一片漆黑。一个人可能会表现出冷漠、孤僻、疏远他人、对生活中的任何事情都毫无兴趣的迹象。这似乎是人生的最低谷，没有出路。抑郁症的一些常见症状包括悲伤、精力不足、失去动力、对上帝失去信任等。
接受：当人们意识到对抗即将发生的变化并不能消除悲伤时，他们就会顺从现状并完全接受它。顺从的态度可能不是一个快乐的状态，但人们可以停止抵制变化并继续前进。
Bridges转型模型
Bridges的过渡模型概述了人们在过渡过程中经历的三个阶段：
第一阶段是结束、失去和放手。这承认了改变对个人来说就像是失去。
第二阶段是中立区。在这个阶段，人们常常会因为变化而感到沮丧，甚至失去工作效率或动力。
第三阶段是“新开始”。在这一阶段，人们开始投入变革，并开始创造自己的道路。
该书最初收录于威廉·布里奇斯 1991 年出版的 《管理过渡》一书中，其对过渡过程的框架对于理解变化不仅仅是一个瞬间至关重要。
Bridges的转型模型有助于理解变革是参与者的内在心理过程。与Lewin的变革管理模型类似，它简单易懂，但倾向于将许多复杂性简化为一个微小的三步过程。虽然它旨在非常关注人类体验，但有时仍会让人感觉非常企业化和以流程为导向。
Satir变革管理模型
家庭治疗师 Virginia Satir 开发了 Satir 模型，帮助人们在个人、内心层面应对变化。与 Kübler Ross 变化曲线一样，该模型描绘了一段时间内的情绪，并承认事情往往会先恶化，然后才变好。阶段从抵抗和混乱到整合，最后到新的现状。
与其他个人变革模型一样，萨提尔模型有助于简化经历变革的人的内心过程。但与其他变革管理模型相比，它或许更强调变革是一次性事件，是令人惊讶或意想不到的。在组织中，变革管理应该让更多人参与进来，而不是让人感到意外，因此该模型的相关性受到了质疑。
科特的理论
约翰·科特的 8 步变革模型源自他的著作《领导变革》，该书被广泛认为是变革管理领域的奠基之作。科特的理论是一份易于遵循的路线图，适合希望确保在规划和管理变革时采取正确步骤的领导者。这八个步骤如下：
创造紧迫感
组建团队
制定愿景和战略
传达变革愿景
消除障碍
设定短期目标
保持势头
让改变持久下去
随着越来越多的领导者认识到变革正在成为一种常态，并认识到变革计划往往会失败，科特成为了鼓励有计划、有目的的变革过程的思想领袖。这些步骤为领导者和从业者提供了明确的步骤，而开始的步骤使企业能够顺利进入实施阶段。
不幸的是，该模型对于现代变革计划也有缺陷。虽然它鼓励尽可能地包容，但该模型相当传统地自上而下。当涉及到 8 个步骤时，它可以被认为相当僵化，缺乏大多数变革项目所需的灵活性。最重要的是，当涉及到员工的现实情况时，科特继续关注紧迫感可能会显得幼稚。
Maurer-3级抵抗和变革模型
变革过程的第一步是尽早认识到即将发生的变化。在这个阶段，一切进展顺利，感觉正常，你开始感觉到有些不同。可能很难说清楚，可能只是模糊地意识到变化即将来临，但你知道，“有什么事发生了？”
变革浪潮开启...
就像海啸正向海岸涌来，但还没有人知道。但敏锐的观察者也许能发现一些迹象。
也许天气模式、云层形成或气压读数会提供线索。看似随机的事件之间存在微妙的模式，如果将它们联系在一起，就会预示着即将发生的变化。识别出这种模式的人可以开始发出警报并提前做好准备。
第二步：直面
变革周期的第二步是澄清和清晰地认识情况。它可以被命名和描述，并且通常表现为问题或机会。你可以选择自己的观点，因为其中既有危险也有机遇。为了决定行动方案，需要清楚地了解情况。
第三步：规划
一旦了解了情况，你就需要一个行动计划。你需要做什么，如何做？从技术上讲，你需要一个实施计划。它可以是正式的，也可以是非正式的，但必须制定。
第四步：实施
计划一旦制定，就必须付诸行动。既然你知道该做什么，那就去做吧。
第五步：见效
随着行动计划的实施，它会不断修改和改进，直到人们感觉到它正在发挥作用。人们认识到目标是可以实现的。
第六步：庆祝
是时候庆祝了！改变已经发生，一切又恢复正常。这不是“旧常态”，而是一种新常态。知道改变总是会发生，你就会开始展望未来，看看接下来会发生什么。
变革停滞：三级抗拒
当变化来临时，我们通常不喜欢它，而且感觉也不好。我们抵制变化。除非我们能从中吸取教训，否则我们的抵制会阻碍变化。抵制提供的信息可以帮助变化朝着积极的方向发展。要做到这一点，你必须学会应对抵制并从中汲取能量。
抵制就是那种“我不喜欢它”的感觉。 抵制变革是正常且自然的，而且总是会发生。
抵抗是正常而自然的。作为人类，我们天生就抵抗变化。这本质上是由进化史决定的。物种的生存取决于能够快速扫描任何变化以发现潜在危险，并尽可能避免。因此，我们天生就是危险的人，当任何新事物出现在环境中时，我们都会看看它如何可能构成威胁。如果我们察觉到威胁，我们就会避免（抵抗）它。
通过这样的框架，领导者可以制定更有效的计划：教育和充分的培训可以解决缺乏理解的问题，激励和价值主张的清晰度可以增加变革的愿望，而信任建立可以解决缺乏关系信任的问题。
这种框架让组织能够更深入地审视其文化，并了解 变革计划失败的原因 ，但过于关注阻力意味着它有很多局限性。要想取得成功，组织变革需要整体视角，而仅仅关注阻力可能会事倍功半。
Lewin’s的力场分析
社会心理学家 Kurt Lewin 开发了「力场分析」在1940年代。力场分析是一种决策工具，用于量化支持或反对变革计划的因素。Lewin认为，企业包含动态和互动的力量，它们以相反的方向协同工作。要实现成功的变革，推动变革的力量必须比阻碍变革的力量更强大。
另外，力场分析（force field analysis）也可以理解为是对引起任务期望变化的正反两面各因素作统计分析，及时调整各因素所产生的影响程度来实现目标期望。
力场分析中，正面（驱动力、积极力量）可促进期望积极发展，反面（抑制力，负面力量）可阻碍期望发展，通过分析两方面各因素对期望产生的影响程度，可制定计划做调整，实现对任务的既定期望。
上图为力场分析图图示。对期望的影响分为驱动力和抑制力两方面，驱动力即积极的力量，包括高绩效目标，竞争技能，提升期望，增加影响力；抑制力即负面的力量，包括团体规范，熟悉原有设备，自满，担心丧失影响力。如上图，清晰可见两方面各因素对期望影响的程度（见左侧纵坐标），可人为制定计划做出调整，使任务发展尽量朝着人们所设想的方向进行，以达到既定期望。
Lewin的力场分析模型有效地帮助组织规划和管理变革，因为它提供了一个清晰的框架来识别支持变革的驱动力（例如，管理层支持、员工积极性、资源充足）和阻碍变革的阻力（例如，员工抵制、缺乏资源、流程复杂）。 这种可视化方法促进了系统性思考，帮助识别关键因素，从而制定更有效的策略，并促进团队合作，提高变革成功率。 此外，其动态调整特性使其能够适应不断变化的环境。
然而，力场分析也存在局限性。它可能过于简化复杂的变革过程，忽略了非线性因素和意外事件的影响。 对驱动力和阻力的评估可能主观且缺乏定量依据，导致策略制定不够精准。 此外，力场分析本身并不提供具体的变革解决方案，仅仅是识别问题，需要补充其他方法才能有效实施变革。 最后，其有效性依赖于参与者的参与度和对模型的理解，缺乏参与度可能导致分析结果偏差。
有人总结，这些方法背后都拥有着不同的假设：
从整体来看，很明显虽然这些模型都为组织变革管理带来了独特的视角，但它们共有的各种假设阻碍了它们完全成功实施。
假设 1：变化是时间中的一个独特时刻
正如我们可以到达变革的“另一面”这一想法所证明的那样，大多数变革管理模型都假设某种线性路径，从变革过程的开始到结束，在那里它停止，一切都变得更好。任何偏离这条路径的行为都会被解释为，在继续之前，你可能需要“在过程中后退一步”。
或许变革是一个动态的、非线性的过程。 尽管团队可能愿意相信有一片乐土，那里一切都会变得更好，但实际上，变革没有终点，没有正式“结束”的时间，也不会直线发生。每个组织内的变化发生的速度、时间和地点都不同。
假设2：变化发生在封闭系统中
大多数变革管理模型认为，组织变革可以限制在某种界限内，即很少有变革进入，几乎没有变革出路。当人们说“我不确定他们会受到此影响”或“我们的客户不应该看到我们运营方式的差异”时，你就可以认识到这种假设。
或许变化发生在一个开放的系统中。 系统内的所有元素都受到系统外元素的影响，这些元素有可能相互影响。这种观点意味着变化发生在一个影响网络中，很难找到“根本原因”。
假设 3：变革领导力是自上而下的
变革从上层开始，然后向下层推进。瀑布的甲板上几乎总是有一张幻灯片，表明不断有沟通建议，以确保每个人都知道变革。
或许变革领导力来自多个角度。 当然，变革领导力可以发生在传统的自上而下的方向，但为了使变革持久，变革领导力应该重新定位，以解决变革如何融入自下而上的方法以及中层向外的方法。变革需要领导力，能够在变革发生时应对变革并努力实现可持续性，这需要整个组织的领导力。
假设 4：改变是复杂的，但可以简化
传统的变革管理模型也假设变革是复杂的，但如果我们进行足够的沟通，我们就可以影响组织对变革的态度，从而使变革变得更加简单。
或许变革是复杂而突发的。除了沟通和态度之外，变革还涉及行为和行动。当组织中某个部分开始变革时，它无疑会开始影响组织的其他部分，并且可能会发生突发和不可预测的事情。
假设#5：已经确定了“正确”的变革
最后，变革管理模型假设他们在变革过程开始之前已经确定了要解决的正确问题。
或许变革始于假设。首先假设我们对试图通过变革举措解决的问题缺乏明确的定义或理解。随着系统、行为模式和沟通方式开始改变，问题也会发生变化。随着问题的变化，方法也应随之改变。
假设#6：存在一个可应用于所有变革举措的单一模型。
组织真正需要的是知道 何时 应用不同类型的变革，以及如何在变革管理模式之间切换。此外，像组织重组或新的战略愿景这样的大型、离散事件可能需要一种模式，但要改变人们 在新结构中的合作方式 ，您需要采用不同的方法。
那么成功变革管理有效的新方法或模型是什么？小编的答案是：我也不知道，这或许本来就是需要变革的一部分......
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