对话：共同思考的艺术——大师说系列12

《对话：共同思考的艺术》

作者：William Isaacs

现代对话很像核物理，许多原子四处飞速旋转，其中许多原子只是匆匆而过。但其他原子会碰撞，产生摩擦。一个人分享他知道的统计数据，另一个人分享另一个事实，等等。每个人都会说出一些趣闻，在别人说话时停下来重新加载，然后又说另一件事。Isaacs 解释了现状以及我们如何可以做得更好——《对话：共同思考的艺术》。

“除非人类学会以一种全新的方式共同思考，否则，人类今天面临的巨大挑战和似乎已经准备就绪的美好未来都无法实现。”

Vern Burkhardt (VB)： 您将对话定义为“有中心、没有侧面的对话”（a conversation with a center, not sides. ）。您能解释一下吗？

Bill Isaacs：通常，当人们互动时，他们会以相对预设的观点进行。我相信每个人都参加过会议或参与过对话，或多或少能够预料到其他人会说什么。这几乎就像他们已经尝试过或按照命令拿出了固定的套路。这些就是对话的双方。对话是一种非常不同的流动。在对话中，人们愿意暂停自己的观点，倾听需要说的话，而不是计划要说什么或如何引导对话。如果每个人都愿意倾听，那么在任何对话中，通常都会有一个方向出现。

VB：对话如何能提高组织和我们自身的创造力和创新能力？

Bill Isaacs：我看到许多组织中的人花费大量时间和精力相互争斗，甚至争吵。他们所做的工作就是所谓的防御性工作，旨在捍卫他们当前所做工作的有效性。这需要大量的精力。

创造力是环境的函数。很多人说他们想要一个更有创造力的组织。你无法安排创造力。你不能说，“我希望周五下午 4:45 一切都更有创意。”创造力不是这样运作的，因为它不是以我所说的线性或时间顺序运作的。我们有时称之为克洛诺斯时间，即以线性、谨慎和明确的方式管理时间。每个人都有每天每个时间要做什么、要完成什么的时间表。

你需要一种非常不同的时间来管理创造力，至少是创造力的广泛部分——我们称之为 kairos 时间。Kairos 是季节的时间。这是你了解季节变化的能力。你走出家门，可以说“春天来了”。没有公告。人类已经确定了正式认定春天的日期。在北半球，春天的日期是 3 月 21 日或 22 日，具体日期取决于年份。

事实上，春天是流动的，无论日期如何，我们都能感受到这种循环。对话就是交谈。你可以说这是大自然的说话方式。它允许人们形成一种聆听潜在流动、潜在音乐的模式，正是在这个层面上，创造力才会产生。

VB： 需要什么才能实现对话？

Bill Isaacs：为了实现对话，我们需要知道对话是什么，参与其中的人需要对创造对话感兴趣。换句话说，他们需要有创造对话的意图。

对话的发生需要一系列条件：一是理解对话与其他形式对话的区别。我们可以将对话与讨论进行对比。对话的词根是希腊语“dia”和“logos”。“Dia”的意思是“通过”，“logos”是词语或意义。所以对话是一种意义的流动。讨论与脑震荡和打击乐有相同的词根；它的意思是“分裂”。

讨论对于解决复杂的问题很有用——做出决定和选择。但在讨论之前需要有一个创造性的过程，它允许所有不同的因素产生。第一步是意图，第二步是创造我们所说的“容器”。容器是一个奇怪的词，但它本质上意味着一个“容纳环境”，在这个环境中，可以容纳人类的攻击性能量以及更微妙的品质。

在大多数组织环境中，将自己过多地带入房间是不安全的。容器非常有限。空间不大。因此，另一个条件是创建一个更大、更高质量的聆听室或容器。最后，还有能力。这是每个人通过深入聆听、尊重正在发生的事情并放弃我所说的高尚的确定性（我们坚信我们知道发生了什么和什么是正确的）来真实地发挥作用的能力。

VB： 不要觉得我们是我们的观点。

Bill Isaacs：人们常常觉得他们就是他们的观点。当然，这是因为人们倾向于在智力层面上被认同。自我喜欢宣称自己的立场，说这一切都非常重要，一切都是关于我的，人们常常怀疑地说：“好吧，这只是人性，永远不会改变。”事实上，这是人性，但好消息是，它还有更多的东西。虽然我们都必须学会如何处理我们自身的这些因素，但还有其他力量可以激活：意图、容器和增强的能力。

VB：您说：“对话代表了人类的新前沿——也许是真正的最后前沿。在其中，我们开始了解自己以及我们与整个生命的关联。”对话在哪些方面可能是真正的最后前沿？

Bill Isaacs：问问自己这个问题：“人类将走向何方？”我们已经开始意识到我们的运作方式正在破坏这个星球上的生物形式。从物理边界意义上讲，地球上仍有许多地方尚待探索，但很多探索都缺少目的。

如今，人们越来越清楚地认识到事物的内在联系——世界是深刻而完全相互联系的现实。现在正在发生一种全球性流感，我说的是金融危机，而不是当前的 H1N1 流感恐慌。当一种疾病在世界的某个地方出现时，它似乎会迅速蔓延到世界其他地方。这表明了某种潜在的整体性。

从某些方面来看，许多人的生活缺少一种对更大背景的归属感。我们倾向于在支离破碎和狭隘的框框里行事。对话很有用，因为它指明了对话的方向，更重要的是，它提供了一种突破所有这些的体验。有一个更广阔的整体可供思考，如果我们允许的话，这个更广阔的边界会与我们一起思考。

VB：你说：“当然，一起思考并不像听起来那么容易。根据我的经验，大多数人甚至没有考虑这种可能性。大多数时候，他们都在独自思考。”什么是“真正的思考”？

Bill Isaacs：我们必须将这种情形与我们目前所做的事情进行对比。许多人都有过这样的经历：早上起床，上车或乘坐某种公共交通工具去上班，却完全不知道自己是怎么到达那里的。你可能会问，是什么驱动了汽车？他们是怎么去上班的？我认为这是一个思维程序，一个记忆程序，它经过了条件反射，建立良好，无缝衔接，以至于他们几乎可以无意识地到达那里。这是一种在很多领域运作的功能，不仅仅是在我们上班的时候。它在许多不同的活动中都起作用。

我们处于自动驾驶模式，我们倾向于称之为“思考”。但这不是思考。

思考是在当下有意识地发生的。它包括让思维像水在转动轮子一样流动，结果，原创或新鲜的见解浮现出来。

相比之下，习惯性的反射性条件反射——有人说了什么，一堆反应立刻浮现在脑海中。在诸如“他们不应该这样对我说！”、“他们没有权利这样对我！”、“他们怎么敢这样对我！”、“难道他们不明白我是谁？”等负面反应中，很容易看到习惯性反射性条件反射。这种反应性思维不是思考。

思考就是意识到反应流，停止或中断它，并问自己：“那是什么？”、“是谁做的？”它会立即减慢速度。这是思考的开始，一个创造性的过程，其结果是变化。而变化的结果就是创造和学习。

说到学习型组织，讽刺之处在于学习的前提是你还不知道。在组织中，你不会因为到处说“我不知道”而得到报酬。人们声称他们会说他们不知道，但事实是，很少有人有勇气和/或自由说出来并保住工作。但从定义上讲，学习意味着我们不知道。

VB：你说：“对话从你自己开始。”关键的组成部分是“倾听”、“尊重”、“暂停”和“表达”。你能解释一下吗？

Bill Isaacs：好吧，之前我提到了进行对话所需的四种能力，你刚刚列举了它们。表达与说出你自己的真实声音有关。我们常常认为我们会说出我们的想法。我们鼓起勇气，走进谈话中，准备好说出真相，然后，从我们的嘴里发出的不是咆哮，而是吱吱声。要想在谈话中表达出自己真实的声音，需要练习。这需要努力，也需要勇气。

倾听是慷慨地为别人的言论留出空间，不加以抵制的行为。通常，当我们倾听时，我们听到的是自己的意图和脑子里的想法，而不是别人说的话。

尊重与尊重他人的尊严有关，尊重他们“存在”的权利和他们存在方式的合法性，不管那是怎样的。我知道南美洲哥伦比亚山区有一位非常勇敢的耶稣会牧师，他与政府官员、缉毒人员、附属于贩毒集团的军事团体和村民平等互动。无论他们多么暴力和难以相处，他都知道并承认，无论他们做什么，都是出于他们自己最高远见。他向他们提出挑战，说：“好吧，谋杀可能并不符合每个人的最佳利益。无论这看起来多么勇敢和有男子气概，它都会给你自己的家人和你自己带来各种困难。”他承认他们的尊严。这是一件很难做到甚至难以想象的事情，但这位牧师却因此实现了巨大的改变。

暂停意味着放弃你对自己正确的信念，以获得新的观点。这很难做到，因为我们经常将自己所说的话与自己身份联系起来。当有人攻击我们的想法时，我们会认为他们在攻击我们。如果你坚持自己的想法和想法的原因，你就无法进行对话。暂停意味着将我们修复、纠正或解决问题的诱惑搁置一旁，这样我们就可以开始探究我们所观察到的东西。我们会问：“这个问题或情况是如何运作的？”我们探究问题本身。如果我们观察并承认我们的想法和感受的出现，而不去思考，我们就必须对它们采取行动，大量的创造力将会涌现出来。

VB：“倾听就是培养一种内心的宁静。”这是什么意思？

Bill Isaacs：关于倾听的真正含义，有很多有趣的观点。我们经常进行一系列内部对话。我们内心有许多声音和感觉。这就像一组亚人格，它们根据情况相互交战。这并非少数精神错乱的人。每个人都有不同的部分，它们在不同的时间说话或承担责任。

有时，某个部分会在我们甚至没有意识到的情况下采取行动。我们发现自己会做出反应或生气，并想知道“谁说了那句话？那是什么？”有趣的是，你去上班，同样的人在那里，但并不完全清楚谁会住在那些身体里。他们今天是谁，会是什么样子？这是因为我们都有多个方面；你几乎可以称它们为亚人格。

在某些方面，挑战在于形成一种安静的模式，让我们能够听到所有不同的声音。这样他们就不会吵闹得那么厉害了，在某些情况下，我们可以进入一种非常深沉的宁静。一种深沉的沉默。很多人生活中缺少的是勇气和能力，无法容纳不同的声音，并允许声音大于他们。一旦这种情况发生，你几乎吸收了它们，它们就开始转变。

VB：冥想和太极拳会让你为那种深沉的沉默做好准备？

Bill Isaacs：人们使用不同的东西。所有的技巧都是在追求一个人自身存在的强度增加。

沉默是一个人自身存在的一个方面。它不是你必须得到的品质。这是你必须表达或给予的品质。它已经存在了。人们犯的错误是忙于寻找它，并将其归因于一种技巧或与某种外部环境的联系，比如走进大自然。很多人冥想了很长时间，然后问自己：“我在进步吗？”当然，这不是正确的问题。正确的问题是：“我表达了我自己吗？”、“我揭示了自己内心已经存在的宁静吗？”

VB： 这不是学习技巧的问题；而是培养那种宁静的问题？

Bill Isaacs：技巧非常有用，或者可以作为一种支架非常有用。但它很容易成为一种拐杖，人们会认同这种技巧，而不会停留在技巧试图引导他们走向的体验中。

VB：你与量子物理学家戴维·玻姆共度时光后获得了哪些最有趣的见解？

Bill Isaacs：大卫在思想上诚实无畏。有一次，我们谈论我们正在写的一本书，以及人们会如何解读它或对它做出何种反应。我说：“他们可能会指责我们是神秘主义者。”他回答说：“如果发生这种情况，我们就得面对它，不是吗？”他一点也不关心人们的想法。在那个时候，我意识到他关心的是自己的思想和精神完整性，而不是任何人的想法，这对我很有帮助。这并不意味着他不感兴趣或不在乎，而是意味着他会坚持自己的重点。

VB：考虑到他作为量子物理学家的职业生涯，他的见解尤其有趣；这不是人们所预测的那样。

Bill Isaacs：他在很多方面都很不寻常。多年来，许多物理学家一直在努力弄清楚如何理解大卫·玻姆。

他自然而然地开始探究感知和观察现实的本质，因为这正是物理学家所质疑的。量子物理学提出了这样的问题：“观察者对被观察者有什么影响？”这又立即引发了这样的问题：“谁在观察？”和“这一切发生的过程是什么？”这引导你探究意识的本质，而意识的本质也成为了他探究的核心。

很多人可能会认为这种探究已经走火入魔，但对他来说，这是他已经在做的事情的自然延伸。语言的本质、感知的本质——这些东西都受到我们对物理现实的故事和解释的影响。换句话说，受到前几代物理学家定义世界的方式的影响。

在 30 年代，随着量子物理学的诞生，一幅全新的现实图景开始出现，但我们的隐喻和理解事物的方式却没有跟上。玻姆非常热衷于尝试找出如何传达和表达这些变化的含义。你可能会说，250 到 300 年前的牛顿物理学影响了社会生活的方方面面——法学、政治经济学、商业——所有这些都是基于人与人之间力量流动的机械概念。所有这些都可以追溯到 17 世纪的物理学。

新物理学意味着一种理解物理现实的新方式，最终意味着一种新的社会现实。Bohm 站在了阐明这一切可能意味着什么的前沿。

VB：你说，“……任何商业、组织或公共生活的领导者面临的最根本的斗争之一直接源于我们大多数人认为我们作为人的身份与我们作为实践专业人士所做的事情之间存在的分离。”你能谈谈这个吗？

Bill Isaacs：我的一位同事是麻省理工学院的教授，她曾经对我说，她觉得自己过着双重生活。她的一部分身份是人们所熟知的高效演讲者、教师、有影响力的经济学家和战略教授。而她的另一部分身份则认为所有这些身份都越来越无效，她问的问题太过琐碎和无关紧要。她内心对自己的感受与她觉得必须向外界表达自己的感受之间存在着一种精神分裂。

我觉得她并不是唯一有这种感觉的人。许多人觉得，你所能展现的自我和想法是有限的。有些人会说这是好的，也是正确的，但这意味着一个人的完整性不能被带到工作和职业生涯中。考虑到我们在职业生涯和工作中花费了多少时间，这似乎是一个问题；除了睡觉和工作，没有多少时间做其他事情。明智的做法是在任何情况下都充分地做自己。否则，你就会发现，一生中有三分之二甚至更多的时间不是完全做自己。这似乎不太好。

VB：你谈到了善、真、美之间需要平衡。追求善而不平衡其他两者会产生“道德僵化”甚至暴政。过度追求美会导致艺术的优越感。在我们现代世界中，科学和技术已经对其他两者：善和美拥有至高无上的权威。这会带来哪些影响？这是否部分解释了一些人所说的现代社会的功能障碍？

Bill Isaacs：是的。对此写得最详尽的人是Ken Wilbur，Ken的作品对这些观点非常清楚。

一些变化开始显现。有一个主流前提，即如果你无法衡量它，它就不是真实的。许多科学家过去常说：“我只是描述机制。政治家和伦理学家决定如何处理它。”我发现如今很多科学家并没有那么分裂——他们更加团结。

思维习惯使人们对任何无法衡量、定义和指定的事物都持怀疑态度。这是唯物主义或科学现实主义的主导地位，棘手的是，它将任何主观的内在观点都排除在外。它说，“那只是你的观点。”这是一个非常有限且相对现代的概念。

希腊人过去认为，相关的问题不是我们能多快做或完成事情，而是什么是美好的生活？我们已经忘记了这些问题，但世界各地的许多社会都需要问这些问题。

我们不仅忘记了答案，我们已经忘记了这些问题。

VB：我们在商业世界也忘记了这一点，不是吗？

Bill Isaacs：现在似乎出现了真正的分歧。商业世界除了生存之外，没有太多其他想法，尤其是在当前的经济形势下。

在这种环境下，如何做出真正的贡献比任何时候都更成为生存的基本要素。这可能意味着你必须达成一些你原本不会达成的交易，但那些有兴趣为整体利益做出贡献的组织将比那些只对从世界获取价值感兴趣的组织更持久。

这是一个简单的生态原则。整体将以某种方式保留对整体有价值的东西。它将倾向于丢弃那些没有价值的东西。

VB：“对话的群体能力之一是能够保持对所有出现的观点的尊重，并有足够的时间来探究它们。”这是否超越了保持开放的心态？

Bill Isaacs：是的，这意味着某种内在的工作，某种内在的转变。倾听或尊重他人的观点并不容易。

首先需要做的一件事就是尊重自己的所有方面。换句话说，如果你发现自己对某人有反应，那么他们几乎肯定是在向你反映你不喜欢的某些方面。将那个方面与他们联系起来要容易得多。你可能会说，“他们怎么能这样做？”、“看那个！”

这与其说是保持开放心态的问题，不如说是面对并改变我们内心的反应模式，一个接一个。对话环境为你提供了这样做的机会。它让你有机会注意到自己的反应，改变它们，然后扩展，这样你就可以逐渐提高倾听、包容和接受不同观点的能力。

VB：为什么我们应该警惕屈服于试图修复或纠正我们认为对自己、他人或世界来说错误或有问题的东西的诱惑？

Bill Isaacs：你可以问这个问题，“我们如何知道其他人应该做什么？”有句老话说，“通往地狱的路是由善意铺就的。” 大多数人生来就是为了做好事，却造成了地球上的大多数地狱。这应该让我们停下来思考一下——也许我们并不一定知道什么才是好的。

在科技界，有一种叫做“复仇效应”的东西广为人知，这意味着每一项发明的技术往往都会产生许多意想不到的副作用。你在城市里修建了宽阔的道路，这让入侵者更容易入侵你。

VB：或者，在现代，你所在的城市的交通会变得更加拥堵，拥堵情况会比以前更加严重。

Bill Isaacs：是的，众所周知的是，当你修建更宽阔的道路来处理大量交通时，进出城市就变得更加容易，因此更多的人搬到了那里。结果就是交通状况变得更糟。

每个领域都有这样的例子。事实上，每个旨在减少问题的系统往往都会产生问题。人类干预系统的方式往往会使情况变得更糟。

我们的医疗保健系统旨在减少疾病，但它往往会产生疾病。至少在美国，住院是该国死亡的主要原因之一——仅仅是去医院就行。我们的医院和医疗系统旨在增进健康，但它们往往会增加疾病。我们的监狱系统旨在减少犯罪，但它们往往会增加犯罪。我们发动了一场禁毒战争，毒品贩运却增加了。

VB： 对于那些说自己很少在与他人对话时真正知道自己在想什么的人，您有什么建议？因为他们的声音通常是过去影响过他们的人的声音，或者在他们正在进行的对话中影响过他们的人的声音。

Bill Isaacs：提出这个问题的人已经走在正确的轨道上了。注意到自己可能受到其他人的影响或催眠，或者被引诱以某种方式思考，这本身就是开始坚定自己想法的良好一步。能够抵制这种事情就足够了。 诀窍在于意识，而不是试图消除这种习惯，反正这不管用。如果你开始注意并结交这些倾向，你就会逐渐消除它们。

VB： 您建议一个有价值的做法是将会议中的人视为一个整体。这如何促进对话？

Bill Isaacs：如果你考虑与每个人进行双边互动，那么你正在打破整个模式。你忽略了一个基本事实，即在某种程度上，每个人都呼吸着同样的氧气，彼此相连。潜在的联系感来自对话，但这种潜在的联系感也会增强对话。 如果你带着这样的想法去参加会议——他们在那儿，你在这里，他们想他们想的，你想你想的——你马上就陷入了乒乓球比赛式的对话或讨论。这不是对话。如果你带着这样的想法去参加会议，即可能存在一种尚未向你展现的联系模式和潜在的整体性，即使你发现有些人非常荒谬或非常难以相处，你也可能会发现你原本看不到的联系。

VB：人类倾向于指责和争论而不是反思和承担责任，倾向于讨论而不是对话，这是否意味着我们注定要误解彼此并经常发生冲突？

Bill Isaacs：每个人都有不健全的习惯，如果要有另一种运作方式，这些习惯在某个时候需要消除。同样存在的还有别的东西。

我不认为我们注定要或注定要做什么。我们做出选择。我们有时没有意识到我们正在做出选择。世界上的冲突越来越困难，以至于有些人开始问：“还有其他运作方式吗？” 我认为这是朝着正确方向迈出的一步，即使“另一种方式”可能是什么并不完全清楚。某种转变是必要的，人们知道这一点。

VB：“我们需要好的问题，而不是好的答案。”你还说：“……大多数人在句子以问号结尾时，实际上并没有想到问题！”他们想到了什么？

Bill Isaacs： “今天是个好天气，不是吗？” “你认为她值得加薪吗？”这些不是问题。它们是价值判断。它们是对世界的陈述。

许多问题都是陈述或判断，提出这些问题是为了试图让对方同意。提出问题的人并非出于对自己无知的探索。

VB： 什么是“真正的问题”？它如何鼓励对话？

Bill Isaacs：对话是一个探究的过程，是扩大或延伸空间以查看可能存在哪些以前可能没有想到的东西。有时这被称为“跳出框框思考”。当然，现实是没有框框。我们的想法、条件或反应告诉我们要走某种路——诀窍是打断所有这些。

VB： 这会引发真正的问题吗？

Bill Isaacs： 真正的问题来自于愿意注意到自己对某事一无所知，对此一无所知，但愿意探索并在过程中显得愚蠢。

VB： 以自我为中心意味着什么？我们能通过练习学会集中注意力吗？

Bill Isaacs：这是一个很大的问题！每个人对此都有不同的看法。

如果你即将开始一场非常重要的谈话，你会做些什么准备？不管是什么，都是集中注意力。如何做好准备。感受自己所处的位置。这才是它的全部含义。

我儿子小时候，我经常和他玩一种游戏，叫做“重一点，轻一点”。如果你曾经抱过一个不愿意被抱起的孩子，你就会知道他们是如何从你的怀里挣脱出来的。这是一个值得尝试的实验。做实验时要运用适当的判断力，但就像你对待孩子一样，告诉别人“轻一点”，然后试着把这个人抱起来。你会发现这很容易。然后告诉他们，“现在要重一点。”你不必再说什么了。当你试图把他们抱起来时，难度就大得多了。

集中注意力是一种能量的功能，以及它如何落地或扎根在自己身上。有很多技巧、语言和方法，但这就是它的要点。

VB：这不仅仅是在做演讲时集中注意力的问题；目标是始终保持集中注意力。

Bill Isaacs：嗯，这是一个不错的目标。我认为掌握更多的是快速发现你何时偏离中心，并更快地恢复。你不可能走路而不偏离中心。每迈出一步，你都会稍微失去平衡，但你会学会不断地重新回到中心。

VB： 你将人类对话和互动中的结构定义为“迫使人们按照他们的方式行事的框架、习惯和条件的集合”。什么是结构陷阱，为什么它们值得关注？

Bill Isaacs：另一个大问题，但要点是这样的。如果有三方，A、B 和 C，A 让 B 高兴，这往往会让 C 不高兴。如果 A 让 C 高兴，这往往会让 B 不高兴。A 陷入困境。A 无法让 B 和 C 同时高兴。这是一个结构陷阱，它体现在组织之间、人与人之间、公司内部甚至国家之间。

在这些基本的困境模式中，当人们试图通过试图找出妥协或协商解决方案来解决问题的内容时，他们犯了一个根本性的错误。相反，他们需要解决系统问题。系统问题在于观点不一致，而各方都没有注意到这种情况。

在这种情况下，A 不会回电话，会说 B 或 C 想要说的话，但 A 不会做它说要做的事。A 会独立于 B 和 C 考虑第三件事。此外，A 和 B 之间建立的任何一致意见都倾向于被 C 的行为所抵消。同样，A 和 C 采取的行动和一致意见也倾向于被 B 所做的事情所抵消。

结构陷阱是指人们在一个地方采取行动却发现他们在其他地方被抵消的情况。它们是组织中始终存在的可预测的功能模式。关键的区别在于您是否意识到了这一点以及您试图对此做些什么。

VB：您是 Dialogos 的创始人兼总裁。您曾开展过哪些项目？

Bill Isaacs：Dialogos 成立于 1995 年，主要作为技术开发实验室。这项技术是社交和领导力技术，而不是物理或信息技术。

在过去的 14 或 15 年里，我们开发了几个核心流程和见解，并开始应用和利用这些流程和见解。它们可以用一个大标题来描述：“我们帮助人们运用集体智慧来改变实际的系统问题。”

任何一个人都无法处理人们面临的所有问题；事实上，大多数人现在都面临着这些问题。根本没有带宽和所需的智力。虽然计算机技术有助于将我们所有人联系起来，但它与知道如何以协同的方式一起工作是截然不同的。

有时，许多人一起工作所产生的效果大于各部分的总和，但通常并非如此。这就是所谓“群体智慧”的隐藏面——无论是在互联网上还是在组织中，群体都可能非常不聪明，像暴徒一样。詹姆斯·苏洛维茨基 (James Surowiecki) 于 2004 年出版了一本书，名为《群体的智慧》，书中赞扬了互联网上大量人群的优点，但却没有认识到隐藏的一面。

在 Dialogos，我们帮助人们弄清楚如何以更深入、更有力的方式聚在一起，共同创新。我们认为这是真正的领导力的本质。我们专注于我所说的大规模系统和文化变革。人们意识到，他们在一个组织中过去 10 年或更长时间的运作方式已经行不通了。领导者和整个系统都需要学习以不同的方式运作。这涉及领导者如何理解自己，以及组织如何理解其问题。它还涉及领导者如何改变他们所携带的记忆和历史，学习新的运作方式，最终发展出一种非常不同的身份认同感，然后实现他们应该实现的目标。但要从一个新的灵感和更自律的地方开始。

VB：我认为，被领导的人需要成为这个过程的一部分。

Bill Isaacs：这是一个共同创造的过程。

许多变革过程和思考方式往往是从外向内的。我们确定结构并重新设计或重新设计流程，但人是事后才考虑的。它必须由处于这种情况下的人共同创造，否则它就行不通。而不仅仅是共同创造。这些话很好。所需要的是成熟度的转变或扩展。人们需要学会以新的方式共同发挥作用，这意味着每个人都在成长。

隐藏的小秘密是，每个人都对新奇事物感兴趣，但最终，人类需要学会成长。他们需要对自己和对世界的反应负责。他们需要以一种展现成熟的性格来行事。这不是你从一款新软件中获得的东西。这是你通过学习、学习和发展自己（作为个体和群体）获得的东西。

VB：当你身处一个充满负面影响的文化中，人们有不同的议程时，成长是困难的。

Bill Isaacs：这就是它的本质。

这听起来有点神秘，但成熟的本质是面对我们所有人被玷污的一面，包括条件反射、消极思维、自我批评、低自尊、偏执，以及我们每个人身上的其他任何东西。我们每个人都有自己的版本。我们想象我们特定的挑战是独一无二的，但事实并非如此。这是我们所有人都有的一种状况。

问题是我们要如何应对这种情况？总的来说，我们被教导应该尝试在精神上控制它，也许偶尔呼吸一下，冥想一下，或者找到其他方法来应对。数到 10，深呼吸，然后尽我们所能。

事实上，我们可以做得更好。我们需要改变对我们是谁的理解。我们是谁不是我们受制约的结果。我们接受了制约，但那不是我们是谁和我们是什么。一旦我们理解了这一点，我们就有能力改变甚至改变这些习惯模式。

我喜欢把这种能力想象成吸引和消灭虫子的机器。你变成了消灭制约的辐射模式，它就会消失。我们必须忍受和忍受所有这些负担的想法相当令人沮丧。弗洛伊德的版本是改进是将痛苦转移到日常苦难中。这不仅是一个令人沮丧的观点，而且是不准确的。

VB：我们也在谈论态度。我们只能控制自己的态度。

Bill Isaacs：是的，但即便如此，这也有点误导。这关乎态度——你表达的态度。无论你的感受如何，关键在于你的性格品质和你对某种情况的态度。

你的感受只是数据。它是关于你是否与自己保持一致的信息。如果它控制了你，你感觉很糟糕，你的大脑会立即寻找你感觉不好的原因。然后你会试图将这些原因归咎于你之外的来源，结果，你会生气并攻击这些来源。

VB：或者你可能会用这些其他来源作为你为什么会这样的理由。

Bill Isaacs：是的，你会陷入受害者的境地。我之所以这样，是因为外部世界并没有按照我的意愿安排自己。人们花费大量精力和金钱试图重新安排外部环境，使其看起来符合他们想象中的样子。而且，正如富人所证明的那样，当他们重新安排和组织外部环境时，他们发现它并不是他们想象的那样。它从来都不是。它并不令人满意，因为满足感不是通过外部手段获得的。Dialogos做什么？它采用了这些与个人精神成熟度有关的原则，并将它们应用于组织中的实际挑战。这些原则是一样的。我们以某种独特的方式创造了一种社交和领导力技术，使我们能够帮助人们找到积极的解决方案来应对他们面临的实际问题和组织挑战。例如，它可能是一家大型财富 10 强公司和一家软件供应商，他们正试图共同生产一款新软件。他们花费了 1 亿美元和三四年的努力。整个项目即将被取消，因为这两个团体正在互相争斗。他们的工作和互动方式都失败了。

我们提供的服务之一是在很短的时间内扭转分裂模式。我们帮助客户认识到他们所处情况的潜力，并将其从注定失败转变为一步步取得成功。关键是他们要做到这一点。我们帮助他们改变运营方式，这需要付出巨大的努力。在一个案例中，负责一个项目的人从认为他们永远无法完成任务转变为对自己相对确定会成功的事实感到非常自豪。双方的经理都对这一前景感到震惊，因为他们已经完全放弃了整个努力。

如果你激活更深层次的现实，扭转分裂模式总是可能的——无论是作为关系中的个人，还是在这种情况下，在两个组织之间。

VB：实现这种转变需要时间吗？

Bill Isaacs：不一定。我认为关于所需时间有点神话，我不得不说，我也曾经认同这种说法。

我们有一个三阶段的过程。第一阶段涉及建立一个我们称之为核心容器的东西，让领导者们聚在一起。第二阶段涉及改变我们的运作方式。第三阶段涉及纪律严明、富有创新精神的交付。我曾以为这个过程会花很长时间，但我们只用了六到七周就完成了。这让我很震惊。

当我意识到这个过程不需要很长时间时，我对这个过程的假设发生了改变。它需要的是意愿。

VB：如果参与者以目标为导向，那么他们愿意吗？

Bill Isaacs：是的，他们通常以目标为导向，他们想要采取行动。但他们也想坚持自己的运作方式。诀窍是愿意放弃基本的运作方式。

在财富 10 强公司和软件供应商的情况中，好消息是，参与其中的人知道他们陷入困境，永远不会成功。他们没有公开甚至私下承认这一点，当然也没有向各自的管理层承认。但他们遇到了众所周知的障碍。

有时，遇到障碍非常有帮助，因为那时你知道你必须做些不同的事情。不要自欺欺人。

有一种神话说，你可以通过项目管理走向胜利。更加自律，改进时间表，明确责任，惩罚那些表现不佳的人——通过项目管理走向天堂。这不会发生，人们通常都知道这一点。它会导致曲折的成功模式。你有雄心勃勃的计划，但未能实现目标和最后期限，你又制定了另一个雄心勃勃的计划，但同样未能实现，然后又制定了另一个计划，但同样未能实现。成功和失败的图表上下起伏。

VB：你还是“对话项目”的主任。这个项目是什么？

Bill Isaacs：对话项目已经发生了变化。我现在是麻省理工学院领导力中心的主任。我们将对话项目的工作纳入了领导力中心的工作。

麻省理工学院领导力中心专注于我们所谓的“分布式领导力”。这是一群研究人员、学者、从业人员和一群新兴的公司，他们有兴趣创造一种不同的领导力运作模式。我们说每个级别都有领导力；它来自组织的每个级别或组织网络的每个部分。我们利用整个系统的集体领导力模式。

VB： 奥托（Otto Scharmer）和彼得圣吉Peter Senge 也参与了麻省理工学院领导力中心吗？

Bill Isaacs：是的。

VB：您目前是否正在与麻省理工学院领导力中心合作开展一些有趣的项目，比如尝试增进阿拉伯人和以色列人之间的理解，或者任何其他世界问题？

Bill Isaacs：不，我们从组织开始。我们的重点大致分为三类：一种新模式，以一些高度创新的组织为代表，如谷歌和一家名为 WL Gore 的公司；跨越边界合作的人际网络；我们有一些组织，其目标是从我所说的机械或碎片化模式转变为更协调、更流畅的模式。可以说，大象正在学着跳舞。我们正在与所有三个类别的组织合作。

在其他工作中，我们通过 Dialogos 而非麻省理工学院开展了一系列工作，将这些理念应用于国际发展。问题在于，如何在一个发展中国家召集来自多个行业和方向的核心领导人，让他们暂时放下对未来的思维模式，让更广阔的愿景浮现出来。人们有类似的话语，但他们很少能创作出音乐。我们正在努力让他们创作音乐。

VB：这通常需要跨越国家，而不仅仅是在一个国家内完成。

Bill Isaacs：是的，没错。目前这不是我们正在研究的，但我们的技术和原则也应该适用。

我的方法是在组织中找到开始展示和证明这些事情如何运作的微观世界。一旦我们在社会和人际层面上做到这一点，组织形式就没那么重要了。甚至组织的规模也不那么重要了。问题是你能做到吗？我们花了大约十年的时间来证明你可以做到。

VB： 当人们经历了您所描述的过程后，他们是否学会了所需的技能，并在随后与团体的互动中运用这些技能？

Bill Isaacs：是的，这是 Dialogos 提供的两种服务的主要区别。一种是恢复过程，在这个过程中，您将陷入困境的情况扭转过来。您边做边学。然后是转型过程，一步一步地产生实际成果，并在此过程中刻意花时间建立能力。

您在恢复项目中建立的能力就是边做边学。在这种情况下，没有太多时间通过反思来学习。您有一个最后期限，而您往往早已过了期限。事实上，您早已过了所有可能的和可以想象的最后期限，因此时间至关重要。话虽如此，人们仍然必须学习如何以不同的方式运作。

然而，事实证明，要以可持续的方式发挥不同的作用，您必须花时间反思。当您参与行动时，您可能会以不同的方式运作，但您可能没有意识到自己做了哪些不同的事情，以至于您可以在新的情况下复制它。达到这种状态的唯一方法是花时间“专业地反思”，我喜欢这么称呼它。周末你会回想过去一周，但有一种更自律的反思方式可以让你充分利用你在行动中所做的投资。

VB：虽然最初的重点可能是英勇的康复，但它会成为你学习和技能发展的一部分。

Bill Isaacs：是的，这是一个非常有意识、深思熟虑且有纪律的反思过程。你把事情写下来。你与他人商量。你接受他人对你思想的挑战，这样你自己的盲点就被消除了。

结论：

如果我们想提升个人和团体的创造力，我们将学会进行真正的对话。我们将尊重他人，认为他们是“合法的”。在搁置我们的意见时，我们将观察和承认我们的想法和感受，而不是付诸行动。我们将有勇气说出我们的声音，揭示对我们来说真实的东西，而不管有多少内心的声音告诉我们应该如何表现和应该说什么。“……通过说话我可以创造。”

William (Bill) Isaacs 的简历：

Isaacs 博士是 Dialogos 的创始人兼总裁，Dialogos 是一家位于马萨诸塞州剑桥的咨询和领导力教育公司，同时也是 Dialogos Institute 的董事会主席，Dialogos Institute 是一家非营利性行动研究组织。他是集体领导力、组织学习的设计和开发以及对话实践和理论方面的权威。他还是麻省理工学院斯隆管理学院 (MIT) 的高级讲师。

1990年，Bill Isaacs 和 Peter Senge 共同创立了麻省理工学院组织学习中心，该中心由 25 家致力于跨组织学习和变革的领先公司组成。他获得了凯洛格基金会的一笔巨额资助，以创立和运营麻省理工学院对话项目，该项目在过去十年中在世界各地发起了跨界对话实验。

在过去的 20 年里，他为世界各地知名组织的高级领导人提供咨询，帮助他们实现富有远见的过渡并完善其系统的集体领导力。他的工作重点是创造能够吸引大量人员的生成性变革，从而实现“大规模学习”，将职能组织融入商业领导层，转变管理联盟关系，并通过创造跨界和跨职能的转型和行动实现“有机增长”。

比尔·艾萨克斯获得了达特茅斯学院政策研究学士学位、伦敦经济学院政治哲学硕士学位以及牛津大学组织行为、社会理论和应用社会心理学硕士和博士学位。他和家人住在波士顿地区。

他是《对话：共同思考的艺术》（1999 年）一书的作者，该书已被翻译成七种语言，包括瑞典语、中文、希伯来语和波斯语。该书被《Fast Company》杂志列为“良好非正式对话的秘诀”指南，并被各种评论家誉为通过口语和听力实现深刻变革的权威指南。他的文章发表在 Peter Senge 等人的《第五项修炼手册》（1994 年）、Peter Senge 等人的《变革之舞》（1999 年）以及众多文章和期刊中。