文章概要
大多数人在工作中花费大量精力试图向同事隐瞒自己的不足之处。作者认为，这是当今几乎每家公司资源浪费的最大原因。当他们寻找那些人们不把错误视为弱点而是视为成长机会的公司时，他们发现只有少数几家公司脱颖而出。两家公司脱颖而出：东海岸投资公司Bridgewater Associates（桥水）和西海岸房地产管理公司 Decurion Corporation。这两家公司都致力于通过将个人成长融入日常工作来发展每一位员工——而且两家公司都是非常成功的企业。
作者花费了数百小时观察他们的实践并采访了各个级别的员工。他们看到人们在会议、一对一会议以及日常工作中齐心协力，找出问题的根源并设计出更有效的工作方式。许多公司进行根本原因分析，但并未深入员工的内心世界，而许多问题的根源就在于此——例如，倾向于避免冲突、在考虑周全之前采取行动、如果自己的想法受到批评则过于激进，以及其他适得其反的想法和行为。在 Decurion 和 Bridgewater，从首席执行官到接待员，每个人都在努力识别和克服这些模式，并将其作为做好工作的一部分。
本文第一作者：罗伯特·凯根，哈佛大学教授，是一位美国发展心理学家。
我们自己才刚刚开始意识到，大多数人，即使是在高绩效组织中，每天都会把大量精力投入到别人没有雇佣他们做的第二份工作上：维护自己的声誉，展现自己最好的一面，向他人和自己隐瞒自己的不足之处。我们认为，这是当今几乎每家公司资源浪费的最大原因。
如果人们觉得没有必要做这份第二份工作，情况会怎样？如果他们不再隐藏自己的弱点，而是乐于承认并从中吸取教训，情况会怎样？如果公司通过创造一种文化来实现这一点，在这种文化中，人们不再将自己的错误视为弱点，而是视为个人成长的绝佳机会，情况会怎样？
三年来，我们一直在寻找这样的公司——我们认为是锐意发展型组织（deliberately developmental organizations 后文称DDO）。我们询问了学术界、咨询界、人力资源和高管层中的同事，他们是否知道有任何组织致力于通过将个人成长融入日常工作来培养每一位员工。我们正在寻找世界各地的公司，无论是上市公司还是私营公司，至少有 100 名员工，并且至少有五年的业绩记录。
经过一番筛选，我们只找到了大约 20 家公司。在这片狭小的水域中，有两家公司脱颖而出：东海岸投资公司 Bridgewater Associates 和加州公司 Decurion Corporation，前者拥有并管理房地产、电影院和老年生活中心。这两家公司十多年来一直符合我们对锐意发展型组织（DDO）的定义。幸运的是，它们从事的业务截然不同，而且愿意接受深入研究。
这些公司以以下基本假设为基础开展业务：成年人可以成长；关注底线和所有员工的个人成长不仅值得追求，而且两者是相互依存的；盈利能力和个人发展都依赖于公司运营各个方面的结构；人们通过适当的挑战和支持组合实现成长，包括认识和超越他们的盲点、局限性和对变革的内在阻力。要使这种方法取得成功，员工（Decurion 更喜欢称他们为成员）必须愿意揭露他们在工作中的不足之处——而不仅仅是他们一如既往、无所不能的自我——并且组织必须创建一个值得信赖和可靠的社区，以确保这种暴露是安全的。
你可能已经猜到了，这并不容易，也不舒服。但是，通过不断努力履行这些相关义务，锐意发展型组织（DDO）可能已经找到了一种稳步提高绩效的方法，而不仅仅是改进他们目前所做的事情。这是因为，对员工来说，进步不仅意味着变得更有能力和更成功，而且意味着在面对这些公司刻意为他们设定的挑战（无论是个人成长还是组织成长）时，变得更灵活、更有创造力、更有韧性。
桥水基金总部位于康涅狄格州韦斯特波特，管理着两只对冲基金（Pure Alpha Strategy 和 All Weather Strategy）的约 1500 亿美元全球投资，客户包括外国政府、中央银行、企业和公共养老基金、大学捐赠基金和慈善基金会等机构。该公司于 1975 年在一套两居室公寓中成立，目前仍为私人控股，目前拥有约 1400 名员工。
在近四十年的发展历程中，桥水基金一直被公认为业绩最佳的基金管理公司，仅在过去五年中就获得了 40 多个行业奖项。截至撰写本文时，Pure Alpha 基金仅有一年亏损，自 1991 年成立以来，年均收益率为 14%。全天候基金旨在在顺境和逆境中获利，自 1996 年成立以来，年均收益率为 9.5%，在 2009 年至 2011 年期间，尽管对冲基金行业整体表现落后于标准普尔 500 指数，但该基金的回报率高达 34%。（据《纽约时报》报道，该基金在 2013 年确实亏损了。）2010 年和 2011 年，桥水基金均被《机构投资者》的 Alpha评为全球规模最大、业绩最佳的对冲基金管理公司。2012 年，《经济学人》称赞该公司为投资者赚取的利润比历史上任何对冲基金都要多。（之前的记录保持者是乔治·索罗斯的量子捐赠基金。）
在全美范围内，在洛杉矶，Decurion雇用了大约 1100 名员工，管理着一系列公司，包括 Robertson Properties Group，其零售和商业项目遍布加利福尼亚、夏威夷和太平洋西北地区；Pacific Theatres 和 ArcLight Cinemas；以及其最新成立的合资公司 Hollybrook Senior Living。2011 年 5 月，《Retail Traffic》杂志将 Robertson Properties 评为美国 100 家最大的购物中心业主和管理者之一。Pacific 和 ArcLight 的合并票房收入在北美最高。ArcLight 的收入在四年内增长了 72%——从 2009 年的 4,700 万美元增长到 2013 年的 8,100 万美元。2012 年，《福布斯》将 ArcLight 的旗舰影院 ArcLight Hollywood 评为美国 10 家最佳电影院之一。
我们与 Bridgewater 和 Decurion 分别共计花费了 100 多个小时，观察他们的实践并采访他们的员工，从最资深的领导者到最新招募的员工。这两家公司几乎没有任何方面是我们不能涉足的。从我们收集的大量数据中，我们提取了我们认为使这两家公司与众不同的共同特征。我们与他们分享了我们的观察和概括，并认真考虑了他们的建议和印象。他们都没有要求我们改变任何结论。
我们承认，锐意发展型组织（DDO）并不适合所有人——正如耶稣会并不是每个虔诚宗教人士的唯一选择，海豹突击队也不是每个忠诚指挥官的唯一选择。但我们对这两家公司的观察表明，追求商业卓越和个人成就并不矛盾——它们可以结合在一起，使彼此蓬勃发展。
实践
通常情况下，人们只有在与值得信赖的教练私下交谈时，才会承认自己的弱点和不完美之处，这些顾问会发誓保护他们的隐私。但我们在Decurion和 Bridgewater 看到的是，他们普遍努力让员工在犯错时也能感受到自己的价值——不把局限性视为失败，而是视为他们的“成长优势”，是迈向更高绩效水平的途径。
到达另一边
超越自己的极限（Bridgewater桥水称之为到达彼岸）需要克服面对自己所面对的问题时产生的战斗或逃跑反应。在传统公司中，问题的根本原因分析不会深入员工的内心世界。在Bridgewater桥水，审查失败的投资决策当然包括对具体数据、决策标准和投资步骤的根本原因分析。但它会更进一步，询问“作为这一过程的责任方和制定者，你是如何思考的，这可能导致你做出不恰当的决策？”
例如，桥水基金的一名员工约翰·伍迪 (John Woody) 曾直面首席执行官雷·达利奥 (Ray Dalio) 所说的“可靠性问题”，这是杰弗里·波尔泽 (Jeffrey Polzer) 和海蒂·加德纳 (Heidi Gardner) 于 2013 年为哈佛商学院准备的案例中记录的。达利奥直言不讳地告诉伍迪，整个组织都认为他不值得信赖。伍迪的第一反应是愤怒地拒绝了反馈。但他并没有去抱怨，甚至没有不加批判地接受他所听到的内容。当他开始思考这次交流时，他第一次意识到自己反应的讽刺之处。“在这里，我们以逻辑性和面对事实而自豪，但我的第一反应是‘你错了！’，这已经表明我不合逻辑了，”他说。“即使他说的不是真的，我也没有给他机会向我证明这可能是真的。”
经过数周的持续反思和与组织内许多人的交谈，伍迪开始意识到自己身上有一种行为模式，“可以追溯到我小时候”：他抵制他人的控制和监督，受到挑战时很容易生气。看到他希望别人如何看待他和别人如何看待他之间的差距，他意识到他想成为“那个你可以在两码线把球传给他的人”——但别人并不这么认为。“人们说他们不确定我是否能在那里接球，更不用说能不能带球跑进去了。这很伤人。”
一开始，几乎每个人都会觉得这种程度的脆弱令人迷惑，无论他或她在招聘过程中对企业文化有多热情。达利欧在一封全公司电子邮件中承认了这一事实，邮件主题为“我每天都在失败”，他在邮件中向员工提出了这样一个问题：“你更担心自己有多优秀，还是更担心自己学习的速度有多快？”将注意力从前者转移到后者可以同时带来重要的个人变化和业务效率的提高。
当我们研究团队成员伊娜·马库斯 (Inna Markus) 询问伍迪在可靠性问题上取得了什么进展时，他坚称还有很长的路要走。但很明显，他已经取得了很大进步：“我现在更加严格地优先考虑事情，”他说，“在向别人承诺之前，我会停顿更久、更慎重，更细致地想象我将如何真正完成某件事，与那些更频繁、更多问题地向我询问事情的人进行沟通，现在比以往任何时候都更明确地依靠周围的人。”
Bridgewater（桥水）使用各种工具和做法来帮助人们学会将错误视为成长机会。例如，所有员工都在公司范围的“问题日志”中记录问题和失败，详细说明他们自己对错误的贡献。记录错误和问题会受到赞扬和奖励。不记录错误被视为严重违反职责。另一种反思做法是使用“痛苦按钮”应用程序，该应用程序安装在公司发放给每个人的 iPad 上，允许员工分享工作中负面情绪的经历——尤其是那些让他们产生防御情绪的情绪。
公开承认这些经历会促使相关方进行后续对话，以探究“情况的真相”并找到解决根本原因的方法。在一次这样的对话中，一位高级经理带领工作小组成员集体诊断了为何之前的会议进展缓慢、未能达成富有成效的结论。每个人都发表了自己的看法。主持那次会议的员工承认，他一门心思为自己和同事的粗制滥造辩护。不仅如此，他还承认，这是一个更大的、以前未被承认的倾向的例子，他更担心自己的形象而不是实现业务目标。在大多数公司，这样的对话很少会转向审视员工的习惯性思维方式——如果有的话，也会在闭门绩效评估中。在桥水基金，这种分析会在与同事的例行会议上进行。
弥补差距
通常，为了保护自己，我们会允许出现差距——在计划和行动之间、在我们自己和他人之间、在工作中的身份和“真实自我”之间、在我们在咖啡机旁说的话和在会议室里说的话之间。这些差距通常是由我们没有进行的对话、我们没有实现的与他人的同步性以及出于自我保护而逃避的工作造成的。
为了帮助缩小这些差距，并更直接地了解相关的业务问题，Bridgewater和 Decurion 创建了讨论模式，让员工能够真实地谈论这些问题的个人层面。如上所述，Bridgewater使用小组探讨个人的推理。Decurion进行所谓的鱼缸对话，在对话中，几个人坐在同事中间。在一次这样的对话中，我们看到来自剧院业务IT、营销和运营部门的三名员工谈论为什么新的客户忠诚度计划似乎停滞不前。剧院部门的首席运营官怀疑这三个关键人物沟通不畅。所以她让他们描述他们遇到的情况。鱼缸形式使更广泛的剧院经理群体能够倾听、学习和参与对话。在另一位高级经理的精心引导下，这三人能够表达他们在做出决定并应该分享信息时被其他两人排除在外或拒绝接受的感觉。每个人还指出了导致自己拒绝其他人的某些个人触发因素或盲点。然后，他们可以在同事面前就如何以不同的方式进行达成一致。由于此类对话是例行公事，人们将其视为分享弱点的健康练习，而不是罕见且具有威胁性的经历。
随着时间的流逝，人们会反复见证和参与有关冲突、同事弱点暴露以及不可讨论的话题的对话，并逐渐觉得暴露自己的弱点风险更小，更有价值。事实上，这些组织最令人惊讶和充满希望的成就可能是将员工对“难以想象的糟糕”的默认看法（如果我冒险暴露自己的弱点，那将非常糟糕！）转变为一种发展进步的感觉（如果我冒险暴露自己的弱点，不会有什么不好的事情发生在我身上，我可能会学到一些东西，最终我会变得更好）。他们的真实自我与他们认为在工作中需要成为的人之间的差距正在缩小甚至消失。
建设性的不稳定
Deliberately Developmental Organization（锐意发展型组织）不仅接受员工的不足，而且会培养他们。Bridgewater 和 Decurion 都非常重视找到人与角色之间的良好契合。但这里的“良好契合”意味着经常（尽管可以控制）陷入困境——我们称之为建设性不稳定。不断发现自己有点茫然无措是不稳定的。克服这种困境是建设性的。在这两家公司，如果很明显你能够出色地履行所有职责，那么你就不再适合这份工作了。如果你想继续留在那份工作，最终掌握了它，你会被视为喜欢随波逐流的人——你应该为不同类型的公司工作。
许多组织都会为员工提供挑战性任务。有些组织通常会让高潜力人才轮流担任一系列挑战性工作。在 Bridgewater 和 Decurion，所有工作都是挑战性工作。正如达利欧所说：“每一份工作都应该像一条牵引绳，这样当你抓住工作时，工作的过程就会把你拉上山。”
Decurion 的 ArcLight 影院拥有一套精心设计的做法，允许各级管理人员通过将个人和团体与适当的发展机会相匹配来促进建设性的不稳定。每个地点的总经理每周都会使用有关个人成长的数据来确定每位员工的理想工作任务——这些任务旨在服务于工作人员的发展和公司的业务需求。每个地点的管理团队每周都会开会讨论每位计时员工的目标和绩效，并决定某人是否准备好承担更多责任——例如，从检票员重新分配到礼堂巡视员。（巡视员从一个屏幕移动到另一个屏幕，寻找帮助客户的方法；这项工作需要相当多的主动性、创造力、解决问题的能力和外交能力。）
当员工展示出新的能力时，他们的进步就会被记录在“能力板”上，这些板子设立在每个影院的中央后台位置。这些板上的彩色图钉表明每位员工在 15 项已确定的工作能力中的能力水平。这些信息用于安排轮班、促进同伴指导，并作为发展渠道的一部分设定学习期望。这一过程将个人技能与组织要求结合起来；每个人都能看到个人成长对企业的重要性，以及其他人的职业知识是如何扩展的。在每周的会议上，大约有十几位总部高管和电影院总经理查看一个显示影院级和巡回级业务指标的仪表板，其中不仅包括传统的行业出席率和销售额数据，还包括准备晋升到第一层管理层的工作人员人数。
随着时间的推移，当人们反复见证和参与有关冲突的对话、同事的弱点的揭露以及不可讨论的话题的讨论时，暴露自己的弱点会变得不那么危险，而更有价值。
将一个人与合适的拓展工作相匹配只是整个方程的一半。另一半是将工作与人相匹配。Decurion为员工创造了大量机会，让他们将日常工作与对他们有意义的事情联系起来。例如，在大多数团队会议上，开始时的结构化签到和结束时的签退可以让人们确定他们与手头工作和同事的联系或脱节方式。例如，一位经理可能会描述与同事的沟通突破，以及它如何使共享项目变得更有意义。另一位经理可能会报告在控制她倾向于插手并挽救局面而不是让团队挺身而出并承担全部责任的倾向方面取得的进展。
在与经理的一对一“接触点”会议中（这种会议在公司各个层面经常举行），员工可以讨论如何通过与 Decurion 业务需求相关的机会实现个人目标。例如，一位渴望成为布景师（在 Decurion 之外）的剧院工作人员告诉我们，这样的对话促使她的总经理让她参与电影院特殊活动的装饰工作（这项活动远远超出了她的工作范围），以便将她的个人兴趣与组织目标结合起来。
对于一家公司来说，要持续细致地将人与工作进行匹配，就要求任何一项工作都不能依赖或只与一个人联系在一起。这意味着放弃能够依靠在某一岗位上任职多年且拥有专业知识的人的保障。一位高管告诉我们：“你的专业知识的目的是要将其传授给（下一位即将上任的人）。这听起来很棒，但在实践中——我亲身经历过——这并不总是那么容易。”尽管如此，所有这些不断成长为不断变化的角色的人都会创建一个组织，即使它改善了当前战略的执行，也会变得更有弹性。
每个人都是设计师
如果 Bridgewater 或 Decurion 的某些方面没有发挥最佳效果，那么每个人都有责任仔细检查并解决底层流程的设计问题。例如，Decurion 经常举行“脉搏检查会议”，让剧院工作人员可以分析上一组演出的进展情况。在这些会议上，我们看到 17 岁的员工与同事和经理就场内运营中的问题以及如何改善下一组演出的服务提供和接收反馈。这些年轻人很早就学会了阅读剧院损益表的详细信息，以便了解运营的各个方面（以及他们自己的行为）如何影响剧院的短期和长期盈利能力。在提出改进建议时（例如改变食物准备或准备 3D 眼镜以供分发），他们谈到了这些改进对客人体验和业务财务状况的影响。
如果要推出一条新的业务线，团队将花费大量时间来设计正确的工作流程以管理工作。Decurion 的员工认为结构驱动行为，因此他们通常关注组织设计的细微方面，例如办公室如何布置、对话发生的频率以及哪些任务需要哪些人合作。与精益六西格玛和其他质量改进方法不同，Decurion 和 Bridgewater 的流程改进将传统的生产错误和异常分析与纠正员工“内部生产错误和异常”的努力（即他们的错误思维和无效假设）结合起来。
例如，ArcLight 的一项重大举措是创建由总部营销专业人员和各个影院总经理组成的团队。该公司认为，如果能够通过将他们的集体专业知识集中在小型、特定地点的团队中来克服这些群体之间通常存在的摩擦和误解，那么改进本地电影和特别活动营销将产生数百万美元的额外收入。我们观察到几个这样的团队定期举行会议，分享他们正在学习的有效合作方式以及仍需改进的地方。从这些讨论中可以明显看出，不同影院的观众差异比总部营销人员意识到的要大。当他们将总经理对其客户的专业知识整合到更灵活的社交媒体策略中时，该集团的财务业绩得到了改善。经理和营销人员竭尽全力以新的方式齐心协力——并实现了新的收入目标。ArcLight 的员工很可能会告诉我们，这些收入目标旨在拓展人们的能力，反之亦然，这说明了公司业务和个人发展的综合性质。
花时间成长
当人们第一次听到这样的故事时，一个常见的反应是“我不敢相信他们花了这么多时间在人员流程上”，通常的语气是“这太疯狂了！你怎么能这样做并完成任何事情？”但Decurion和 Bridgewater不仅仅是成功的员工发展孵化器；按照传统的商业基准来看，它们是成功的。显然他们确实把事情做好了，而且做得非常好。
简单的解释是，这些公司对如何利用时间有不同的看法。传统组织可能会以他们高效地就问题解决方案达成一致而自豪。但他们召开如此多“高效”会议，是因为他们没有发现导致同一问题反复出现的个人问题和群体动态吗？桥水基金的一位高级投资分析师这样说道：“公司会指责你的‘糟糕表现’，但更重要的是，它基本上认为你可以对此做些什么，成为更好的自己，当你这样做时，我们也会因此成为一家更好的公司。”
社区
如果人们必须脆弱才能成长，那么他们需要一个能让他们感到安全的社区。刻意发展的组织通过许多高绩效组织共同拥有的美德——责任感、透明度和支持——来创建这样的社区。但可以说，他们将这些美德提升到了一个连最先进的传统组织都可能感到不舒服的水平。
问责制
桥水基金和 Decurion不是扁平组织。它们有等级制度。人们向其他人汇报。他们要做出艰难的决定。企业关门。人们被解雇。但级别并不意味着高层管理人员可以毫无顾忌地提出自己的想法，也不能免除他们与下属的分歧或友好建议，也不能免除他们不断发展和变化以满足企业和他们自己的需求。
高层领导受制于适用于其他员工的相同结构和做法。在Decurion，他们参与签到，分享自己的担忧和失败。在Bridgewater，他们的绩效评估是公开的，其他所有员工的绩效评估也是如此。每一份评估都提到了需要改进的领域——如果没有，那就意味着这些领导者担任了错误的角色。
因此，达利欧明确表示，他不希望员工在经过严格审查后接受他所说的任何话。Decurion总裁克里斯托弗·福尔曼 (Christopher Forman) 帮助创建了一门为期10周的自愿课程，名为“自我管理实践”，许多员工已经参加了好几次。该课程由福尔曼和其他 Decurion 领导人讲授，其中包括房地产公司的负责人，他告诉我们，“我的同事觉得我没有掌握这些内容，所以他们让我下次亲自讲授。这是 Decurion 的典型做法，这让我更深入地理解了这些理念和实践，并了解如何将它们应用于业务。”
透明度
2008 年，当Decurion的领导层决定将总部员工人数减少65%时，外部专家建议他们不要等到最后一刻才告诉员工，以免打击士气，并防止他们想留住的人寻求其他职位。相反，他们立即宣布了这一决定。
他们让每个人都参与过渡过程，不加任何掩饰，并分享了决策背后的财务细节。福尔曼解释说：“我们选择相信人们能够掌握这些[信息]。”随后没有出现辞职。为什么？“我们创造了一种环境，让每个人都能做出贡献并成长，”福尔曼说，“无论是最终留在公司的人还是离开的人。”以这种方式信任员工使他们能够回报，相信裁员是一种成长经历，这将使他们对组织或未来的雇主更有价值。
在 Bridgewater，每次会议都会录音，除非讨论了专有的客户信息，否则所有员工都可以查看每一份录音。所有办公室都配备了录音或录像技术。如果一名员工的老板讨论他的绩效，而他没有被邀请参加会议，他就可以查看录音带。他不必仔细检查每盘录音带，以查明他是否是闭门谈话的主题。事实上，他可能会得到提前通知，以便他查看录音带。
最初，桥水基金的律师极力反对这种做法。但现在情况已不再如此。在桥水基金发起的三起诉讼中，所有三项裁决都对桥水基金有利，正是因为该公司可以出示相关录音带。“如果录音带显示我们确实做错了什么，”一位高级领导告诉我们，“那么我们就应该得到负面判决。”
支持
在这两家公司，从初级员工到首席执行官，每个人都有一个“团队”——一个可以依靠的持续发展团队，支持他或她在职业和个人方面的成长。当然，传统公司的优秀团队也会提供精神支持。人们建立联系，相互信任，谈论与工作和工作以外的生活相关的个人事情。但这些对话通常是为了应对工作中潜在的不稳定压力。在一个Deliberately Developmental Organization（锐意发展型组织）中，团队既是这种不稳定的工具，也是通过脆弱性支持一个人成长的工具。Decurion 和 Bridgewater 的员工，包括之前在其他公司工作过并取得非凡成功的行业领袖，一次又一次地提到他们感到“装备不足”、“动弹不得”、“没有网的绳索上”、“超出了我的能力”、“反复无效，没有保证我会成功”。然而，如果一个团队试图通过减少不稳定因素（恢复平衡）来支持某人，那么人们会认为这对他毫无帮助。许多优秀的组织并没有刻意发展，也可能没有兴趣发展，但仍然能够创造出培养家庭情谊的文化。它们表明，工作中深厚的人际关系可以通过多种方式释放出来。但一个Deliberately Developmental Organization（锐意发展型组织）可能会创造一种特殊的社区。体验自己不完整或不充分，但仍被包容、接受和重视——并认识到你周围非常有能力的人也是不完整但同样有价值的——似乎会产生同情和欣赏的品质，这对所有关系都有好处。
作为心理学家，我们有时会看到个人学习计划或辅助支持小组的成员之间存在这种不寻常的联系。从这些小组中，我们可以瞥见一种新型社区的可能性，因为我们开始着手进行自我成长的内部工作。但这些计划并非旨在永久存在或解决世界问题。Decurion 和 Bridgewater 都是充满活力的成功公司，它们的存在提供了一种证据，即追求商业卓越和寻求个人实现并不相互排斥——事实上，它们可以相互依存。
本文原载于2014年4月的《哈佛商业评论》
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