何人需要识别和突破抗拒：
1、对于领导者和管理者，经常需要说服团队成员接受新的想法或改变。识别和克服团队成员的抗拒对于有效的领导和变革管理至关重要。
2、培训工作者: 在帮助学生克服学习中的障碍和抗拒。了解学生抗拒背后的原因，并采用有效的策略来克服这些抗拒，可以提高教学效果。
3、心理咨询师在治疗过程中，患者可能会表现出对治疗的抗拒。治疗师需要能够识别和处理这种抗拒，以帮助患者取得进展。
4、引导者或者教练在人际关系的处理及工作过程里，抗拒可能导致冲突和误解。了解如何识别和克服抗拒，可以帮助人们建立有效的引导或者教练关系。
5、甚至销售人员能够识别和克服客户的抗拒是销售成功的关键。了解抗拒背后的动机和如何有效地处理异议，可以显著提高销售转化率。
里克·莫瑞尔 (Rick Maurer) 在《Beyond the Wall of Resistance》（《遇墙皆是门》清华大学出版社）书里对人们在变革之中的抗拒的研究引人入胜。
他说，从变革抗拒者的角度来看，他们的立场合乎逻辑且自然。变革领导者的价值在于首先了解他们正在经历什么类型的阻力以及原因。然后，您可以采取不同的策略，将他们的阻力转化为对您的变革项目更具建设性的能量。变革阻力对某个人而言并不常见或罕见——但如果作为经理，您不断受到同一群人的阻力，那么值得问一问，这是否是因为您一直以同样的方式领导他们！
阻力有三种基本形式：1）认知层面的阻力、2）情感层面的阻力，或3）对变革领导者缺乏信任。每个层面都需要变革领导者采取不同的方法。
抗拒等级1：“我不明白”
这可能是由于缺乏相关信息、对事实的解释存在分歧或对变革的真正意义感到困惑。信息过载或信息传递过早或通过错误渠道传递也会导致这种阻力。这里的关键是帮助利益相关者理解为什么现在需要进行这种变革，例如：
用他们的“语言”说话，并不总是用公司术语或专业语言
在告诉他们如何改变之前，先解释为什么需要改变
开启双向对话，解答问题和疑虑
抗拒等级2：“我不喜欢它”
这是对变革的情绪反应，通常源于对失去地位或面子的恐惧、对无法参与的恼怒，或者无法理解重大变革的复杂性。特别是，那些过去有过不好变革经历的人通常会表现出这种程度的抵制。更困难的是，组织中的领导者经常听到人们用第一级语言来描述第二级抵制。为了减少这一层次的阻力，重要的是要公开承认受影响者的担忧是合理的，并在期望他们采取行动之前给他们时间和空间来做出情绪反应。让人们尽早参与变革的好策略包括：
与他们一起探索如何改进变革
强调变革给他们带来的好处
诚实地对待变化带来的艰难决定或行动
抗拒等级3：“我不喜欢你”
这是个人层面的抵制，主要针对代表变革的人，源于对领导变革的人缺乏信任。在这个层面上，人们甚至可能同意变革的必要性，但因为领导变革的人而产生抵制。这可能与“你”个人无关，但它针对的是你自己，因为你代表或象征着某种根据过去经验无法信任的东西。这里的技巧是提高信任、可信度和可靠性，例如：
坦诚自己以及自己的感受和脆弱
承认过去的错误或撤销错误的决定
让利益相关者信任的人加入进来
找到一起共度时光的方法，让他们了解你（和你的团队）。如果阻力来自“你所代表的人”，而不仅仅是你们的个人历史，那么这种方法尤其有用。
允许自己受到那些反对你的人的影响。这并不意味着你要屈服于每一个要求，而是你可以承认自己可能错了，而他们的想法可能值得考虑。
有时也存在所谓的阻力水平 0——这仅仅意味着利益相关者对当前变革持支持态度。与他们的积极能量联系起来可以帮助扭转局面，因为其他重要的利益相关者对变革的支持更为保守。
应对抗拒的最佳比喻：舞蹈
想要将抗拒转化为支持,只有我们自己愿意成为转化过程的一部分,转化才能发生。我们想要影响抗拒,只有了解了他人抗拒背后的原因,我们才能去影响。我们看到微妙的相互作用——他们抗拒,我们做出对应,他们再有新的抗拒。
现在,我们可以有选择了:我们要保持对打,还是共舞。如果我们选择了共舞,我们就会退一退,然后进一进,某个人影响着另一个人,直到最后很难再想起谁是主动的,谁是抗拒的。只有我们愿意被抗拒的人影响,才能影响抗拒我们的人。这意味着要放弃我们的“确信”,它需要我们搁置“不信任”。
重大的经验教训告诉我们,抗拒发生在他人和我们的关系之中。没有人生来就是抗拒者。人们对我们所做的事之所以做出抗拒反应,背后的原因可能是恐惧、担忧和困惑;也可能是因为受到了刺激,他们想要知道得更多,并与我们讨论他们如何才能加入变革的行进队伍中来。
作为响应，在回应人们时，有时我们要靠得很近，有时要靠得远一点。这是一种退一退,进一进的移动,这是一场合作伙伴间的共舞,双方都在“引领”与“跟随”。
识别抗拒的9种信号：
识别抗拒,以下是我们要观察的:
1、困惑
对于一个新项目,即使你已经尝试解释很多次了，人们还是一直在问基础性问题:“为什么我们要做这个?”“我将来的汇报对象将是谁呢?”“这需要花费多少钱?”“你说你想把它建在哪儿?”假设你确实已经清清楚楚地解释了这些事,那么人们的这种困惑就是抗拒的一种形式。
大家没有对你撒谎。抗拒创造了一种听觉迷雾,它使得人们(包括我们自己)很难听到别人正在说什么。
我们自己的困惑也可能致使我们听不到自己不希望听到的东西,结果恰恰增加了困惑。
有时困惑就是困惑。有时,它是为人们提供保护的,阻止人们接收到不愿意听到的信息。
我的建议:耐心地回答大家的问题,哪怕这是第20次同样的提问，但是要识别出这可能是一些更深层次的东西在起作用。我的猜测是,那些发烫的第2、第3级问题对于大家来说是不安全的。你需要寻找某种方法,以认知大家到底因何困惑。
2、立即批评
人们常常还没听完所有的细节,就开始表达反对意见了。格劳乔·马克斯(Groucho Marx)曾唱道,“无论它是什么,我都反对”。这种对你的观点瞬间做出的负面反应，会让你发疯的。你在这样的组织里待过吗?人们每天例行公事就是反对任何改变。新的设想是什么还没有解释完,人们的批评就接踵而来了。就好像大家之前已经去过要变的地方，而且准确地知道会得到什么似的。顺便说一下,“立即批评”可以用柔和而极其礼貌的方式表达出来。
当个人或团体的批评来得太快时,他们以前很可能一直被“变”烧烤着,而且身上已经烤出了抗拒的硬壳。他们感觉到如果允许任何事情穿过这个硬壳,他们将再次受到伤害。
我的建议:假定“立即批评”是第2级或第3级抗拒的面具,表示这里有需要你深入挖掘的东西,而大家刚刚传递给你了暗示和线索，你要做的应是致以谢意,而不是对大家的即刻反驳感到愤怒。
3、否认
人们将自己的头埋进沙子里,以此拒绝看到不同的事物。通常,你试图证明得越多,他们将自己埋得就越深。
在美国公共电视网(PBS)播出的《治愈与心灵》(Healing and the Mind)系列节目里，比尔·莫尔斯(Bill Moyers)与一个拒不承认自己有严重心脏问题的心脏病学专家交谈。多年来,他甚至拒绝看自己的心电图。不愿看到摆在我们面前事实的愿望极其强烈一是如此的强烈,以至于一个心脏病专家都不愿承认他自己心脏有问题。
对于管理者刚开发出来的绝佳新设想,“否认”会导致管理者连合理的担忧都听不到。
除非有人想有意识地操纵你,否则引导大家偏离主题也是“否认”的一种形式。人们持续变化主题,会议从一个主题转到另一个主题。例如你开始谈论的是关于物料的事情,有人就可能会提出另一个同等重要的话题,所有的注意力都被引向了新话题。
就像所有其他形式的抗拒一样,“引导偏离主题”是人们用来保护自己的一种方法。改变主题就像掏出盾牌挡住飞来的箭。
引导偏离主题可以是无意识的,不是策略性的选择。一个小型制造工厂的管理者们通常用谈论预算来回避讨论影响他们工作的其他重大问题,讨论数字远比讨论正在抵消彼此生产率的问题安全得多。
我的建议:认知到“否认”和“引导偏离主题”通常来自于这样一个事实,你的新设想太可怕了,以至于大家都不敢直视。避免过度按照第1级抗拒处理。大家的“否认”在向你传递着一种信息，试着去感谢这种反应。
4、恶意顺从
人们微笑着顺从了这个决策。直到后来他们伸脚使绊的时候，你才知道真相。
一个小型公司的董事长对一个创新的管理步骤很兴奋。他是一个总想赢的人,没人愿意(或者敢于)捅破他的泡沫。在公众场合,大家都表示同意。花费了数月时间他才发现,在满足“保持变革鲜活”所需方面,其公司管理者们做的努力还是太少。
恶意顺从经常是完全有意识地去做的,人们通常知道他们在哄骗你,让你相信所有的事情都进展顺利。
作为一个管理者,在与总部人员的会议上，当你点头表示假意赞同时,你就采用了恶意顺从。当你像一个点头娃娃那样点头的时候,你知道你正在做的仅是让他们滚出你的办公室和打道回府。
我的建议:这是第3级抗拒的问题。恶意顺从要么来自于对你或你代表的人物缺乏信任,要么来自于不想伤害你的感情。人们可能很喜欢你,且不想让你丢脸,所以大家都撒了谎。抗拒的来源不同,表现形式却是一样的。对能得到这样的线索致以谢意,并且着手找出“老板，一切都非常顺利”背后的意义。其中一个方法是问出如下的问题:“我很高兴听到事情进展得都如此顺利。你是怎么用表单定位法(contabulator bearings)解决问题的?”或者“太棒了,然而我想听一下大家有什么提议?”你需要听到真相,而不仅是你想要听到的东西。
5、蓄意破坏
彻底的破坏通常很容易被认出来，人们采取激烈的行动，意图阻止你继续前进。软件奇怪地发生了崩溃、设备在不合时宜的时间发生故障、信息总是传递不到……如果说蓄意破坏有什么积极的一面,那就是它毫无疑问地告诉你,某人或某团队强烈反对你的计划。
就像恶意顺从那样,蓄意破坏经常是一种有意识的行为。想想第二次世界大战期间法国人民的抵抗活动。
但是人们也会无意识地做蓄意破坏的事,甚至管理者也会做出蓄意破坏。想想这些时刻,你“不小心”忘记邀请某人参加一个重要的会议,或者当你准备投票时,就是没注意到那个努力吸引你注意力的人,“蓄意破坏”会以多种形式表现出来。
我的建议:要非常严肃认真地对待蓄意破坏。不惜牺牲自己的职业生涯而将靴子扔进机器(将靴子扔进机器可能是“蓄意破坏”这个词的起源),这对于人们来说是很冒险的。你必须找到方法,从而能公开地找出第2级和第3级抗拒问题。
6、轻易赞成
没有什么批评,大家就赞同你了。表面上看,这可能是很理想的。你展示了你的计划,大家给予热烈的掌声,似乎这时就该前行了。
尽管人们或许是真诚地希望与你同行,然而当他们意识到“变革”对他们真的意味着什么的时候,他们之前的“接纳”就会变成了“灾难”两字。人们把你的信息整个吞咽下去时并没有咀嚼,就像疯狂的青年情侣在第一次约会后就发誓永远忠诚。轻易赞成与恶意顺从比较，其不同在于前者的执行弱,而意图强。轻易赞成的人当时真的相信新设想是有价值的，然而不久以后他们就认识到了这场轻率的“闪婚”对他们的真正含义了。
ADC Kentrox,一个电子通信设备的生产制造商,急切地实施了ISO9000标准,这“差一点毁了他们公司”。他们一丝不苟地遵守ISO指导原则,不进行任何适应他们公司的调整，由此引发了大量官僚主义的噩梦。一个资深的产品经理甚至准备辞职,因为他相信这种“畸形”会杀死公司的。在知道了“红头文件作风”会让项目再延迟数月后，对100页刚出台的ISO标准文件,管理者不再予以理会了。公司的质量总监大卫·肯尼说道:“我们没有考虑我们公司的条件,我们是一个小型的,有着250名员工的市场主导型公司。我们需要的是灵活性和快速实施的程序步骤这与我们去努力取悦ISO审查员的做法是完全相反的。瞄准这个结论,我们重新建构了新产品的引进流程,包括分权责任制和一种灵活的项目管理方法。”
我的建议:挑战大家。你可以这样说:“大家对这个新设想如此兴奋,我很高兴。但是在我们快速向前冲之前,有关变革的实施,让我们讨论一下预算、人员配置以及我们如何展开工作。”这些对话会使所有人反复咀嚼,并考虑采取行动可能产生的后果。然后如果你再得到赞成的意见,那很可能是真正的支持而不是轻易赞成了。
7、沉默
你展示着你的新设想,幻灯片展示结束后会议室灯光亮起,然而你看到的是一张张总统山(MountRushmore)上石头雕塑般的脸,大家怎么想的呢?大家同意吗?是因为太震撼而不能发表看法了吗?大家害怕发言吗?
沉默是一种难以处理的抗拒形式,因为它没有给你什么线索。当然,有时候沉默就表示赞成,所以很难知道该如何去理解它。
我的建议:作为一个通用规则,永远不要假定沉默意味着接纳。由于你自己有意愿推动此事,这很可能会导致你做出错误的假设,直到最后才发现没人与你同舟共济。这时你最好减速,并查明沉默背后代表着什么。
8、公开批评
有些人能无拘无束地准确告诉你他们心中的想法。他们的行为方式经常留下不明智和不礼貌的名声。我还记得乔,他在一个政府机构里工作。他的老板很讨厌参加有他出席的会议。乔这么说的时候就好像他亲眼看到了一样。他不在意“限制其职业发展”这样的鬼话,他直击老板的要害。从我的顾客那里听到乔难能可贵的地方,就是乔说出了他人不敢说的话。你可能不喜欢,但是乔们在世间是无价的。
作为一个管理者，为了传播你的新设想,你可能不管不顾地使用公开批评。可悲的是,公开批评通常会把大家推到你和
你的新设想的对立面。从我自己的经验说起吧,许多年前的一个由政府管理者参加的领导力发展研讨会，我是主持人和引导师。参会的一个人，不管我说什么他都会提出批评。当他说话的时候,我能看到其他人都不以为然地对他翻白眼,由此我认为给予反击是安全的。我多聪明呀,鹰眼人皮尔斯(Hawkeye Pierce)也没如此灵巧过,我的反击就像细长的剑,这当然会让他闭嘴,并让其他人从心里喜欢上我。
我错了。大家都站在了他的那边,毕竟,他是他们其中的一员，而我是局外人。我花了后面的两天时间才把我从自己挖的坑里刨出来。
我的建议:由于对方采用刺耳和好战的行为方式,你有可能想对这些人的评论不予理睬,但这将是一个错误做法。与看到不说的人不同,这些人是在告诉你他们看到的事实，他们常常会表达出那些“温柔心灵”的人害怕对你说出的东西。由于其他的人可能不会赞同这种做法,这可能会诱导你施以摧毁性的嘲讽,猛烈出击而让这些人感到不寒而栗。千万不要这样做,同时也要避免“精彩”的秋后算账。他们仅仅是让发言人感到了不安全而已嘛。
9、转移话题
转移话题是一种常见的抗拒形式，它表现为在讨论重要或敏感话题时，有意或无意地将对话导向其他方向。这是一种回避策略，目的是避免直接面对令人不舒服、具有挑战性或可能导致冲突的问题。
转移话题的几种表现形式：
突然改变话题: 当谈话接近一个敏感点时，对方会突然转向一个完全无关的话题，例如从工作绩效谈到天气，或者从财务问题谈到周末计划。
提出不相干的问题: 对方可能会提出一些与当前话题毫无关联的问题，以此来打断对话的流程，并将注意力转移到其他地方。
泛泛而谈: 对方可能会用一些含糊不清、缺乏具体细节的陈述来回避问题，避免直接回应。
使用幽默或讽刺来转移注意力: 通过开玩笑或讽刺来转移话题，以此来掩盖自己的真实想法或感受。
拖延战术: 对方可能会使用拖延战术，例如说“以后再说”、“我需要时间考虑”等，来避免直接面对问题。
识别转移话题的关键在于注意对话的逻辑性和连贯性。 如果对话突然转向一个毫无关联的话题，或者对方不断回避关键问题，那么这很可能是一种转移话题的抗拒表现。
应对转移话题的方法包括：
温和地引导话题回到正轨: 例如，“我理解你的想法，但我们现在讨论的是……”
直接点明对方的回避行为: 例如，“我注意到你好像在回避这个问题，我们可以直接谈谈吗？”
表达你对对方感受的理解，但坚持要解决问题: 例如，“我知道这可能让你感到不舒服，但是解决这个问题很重要……”
重要的是，在处理转移话题时，需要保持耐心和理解，并尝试以一种尊重和支持的方式来引导对方回到正轨。 强硬的对抗可能会适得其反，加剧对方的抗拒。
保持识别抗拒的技能的持续精进很重要。越熟练地观察各类抗拒的外在表现形式,你就能越快地处理它。
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