我的产品发布了:CEO数字分身,让CEO分身有术,有意者联系。
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在做咨询的过程中会接触很多公司,渐渐的,我发现一个情况:案例看多了会不断刷新我的认知,比如:
前些日子与某CEO达成了意向合作,但对方表达想先简单试用一下产品,于是叫了几个高管过来。
他首先将自己的管理心得做了介绍,然后表示CEO数字分身能很好的承载他的管理思路,于是让2个高管配合我做下系统层面的导入。
两个高管都表达了积极的态度,而后趁热打铁,我马上拉群丢了需要完成的表格出去,表格大概是这样的:
为了降低接入的难度,我已经竭力的降低了填写难度,但几天过去了,表格依旧没有收上来,这令人陷入了沉思......
无独有偶,类似的事情其实很多:
最近有个粉丝反馈,他们公司部门墙很厚,跨部门项目执行的很困难,于是开始咨询我意见。
我提出了建立公司级PMO体系的建议,但对方马上给出了负面的反馈,因为他们之前做过类似的,并且不止一次,像什么项目管理、IPD都学习过并且试用过,就是没结果!
至于原因,深入聊下来原来是老板对于山头的意见一直非常暧昧。
老板口头上说要有奖惩,但真的要惩罚到山头身上时,他又会投鼠忌器,这直接导致了奖惩失灵,如果奖惩失灵,那什么机制、流程都是白搭。
其实这两个案例都反馈了一个问题:有好的办法,能帮助公司更进一步,那么你是否愿意尝试呢?
其回答多半是:
不愿意,我这样挺好的,不想改变; 不怎么愿意,你凭什么认为自己的办法是对的呢,有成功案例就一定适用于我们吗,他们对解决方案很是质疑;
而,作为解决方案推广者,就比较困惑了:那到底是方案不对还是动作不对呢?
其实都不是,主要原因还是动力不足。
熵增
前些日子我跟某公司HR负责人有一段对话:通过AI的能力,我能让你团队效率提升30%以上!
但HR的反馈却令我诧异:你是老板会在意这30%效率提升吗?作为老板会关注什么?
他两句话一下给我打晕了:老板真的不会在乎公司内的执行效率吗?
后来与一CEO吃饭,他给了我一个反馈:
我当然知道公司管理上有很多问题了,但是做公司就得有抉择,你关注的是房子塌了、路裂开了、桥断了。
并不是说这些事情不重要,但我发现了一个新的矿山,现在我们要如何去开采这个矿山,对我来说,显然更重要。
所以,这是一种用增长去掩盖缺陷的策略。
其实,以增长去规避问题,是一种有效的做法,他是符合熵增定律的。
熵增:在一个孤立系统里,如果没有外力做功,其总混乱度(即熵)会不断增大
如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统,那么这个系统必然是一个开放系统,就需要为他持续注入能量,并让其在系统中流动以维持这种秩序。
CEO的策略就是不停为团队注入能量,这种持续为组织注入能量的行为,是有效的熵减动作。
但,增长规避问题只是转移矛盾,所有的问题一直都在,只是被搁置了,一旦能量停止系统就会急速退化。
对于公司来说,懒散的员工、落后的制度都是被搁置的问题,如果不加以处理,后续会造成大量的浪费。
综上,在公司内部变革的事情上,老板们多半是动力不足的,他们也会在不同会议上不断强调管理、机制的重要性,但往往都是雷声大、雨点小。
但,没有哪个老板不希望公司更高效,只不过他们不想为此付出太高的成本,所以真正的变革可能会落到某个高管与多数中层干部身上!
并且,这需要一定契机...
层层衰减的指令
公司的状态很容易从一个极端转向另一个极端,而环境中游历的问题数量及质量,是其关键的衡量因素。
变革的契机在于下面这几段话:
谁提出问题,谁解决问题; 如果问题解决不了,就解决提出问题的人; 问题每个人都心知肚明,但就是不愿意主动提出来,而这似乎满足公司需求;
根据前面CEO的反馈:公司其实大概是知道团队有什么问题的,也有计划要去解决,只不过当前的重点不在这里罢了。
但公司对问题的回避、对提出问题的人的负反馈,却会导致另一个极端:大家开始不暴露问题了,或者只说一些不痛不痒的问题。
这又是另一个层面的糟糕....
因为就算公司知道现在有什么问题,但这是一个定性的问题。知道问题存在,和问题到底已经造成了多么严重的后果,这是两回事。
之前有个CEO讲述了一次失控的案例:
在一个项目里面,由于项目负责人一直在隐瞒风险,当最后查看项目进度时,发现已经造成了不可挽回的损失。
深入了解下来,才发现之前漠视的问题已经造成了巨大的伤害,团队由里到外都烂透了!
于是,该CEO痛定思痛,决心改革,但结果却不是太好,其原因是:
变革的决心在CEO; 变革的操盘手在某高管; 变革的胜负手在中层; 变革的执行好坏在一线Leader;
首先,现官不如现管,公司到一定规模后,CEO的影响力至多到中层干部,他没办法去跟每一个一线解释太多;
其次,冰冻三尺非一日之寒,之前太多的雷声大、雨点小的事件,中高管们对CEO在变革上的动力,是非常质疑的态度!
并且,“革命”可是得罪人的事,如果没有绝对的好处,谁是傻了才想去领这口大锅!
因为,所谓变革就是要上很多机制、流程,而机制的完整推广是很复杂的事情,毕竟是要给人带上枷锁的事情!
人都是有防御机制的,部门的防御机制更强。管理的动作稍有放松,管理的意志稍加薄弱,这些防御机制就会反扑。
他们会不停的试探你的底线,你只要在其中一个小策略松口,就有可能千里之体溃于蚁穴。
变革做得好收益很大,做的不好就会变成公司的噪音!
里面的拉扯很值得玩味,总之变革很难,如果想要成功一定要有一个说得上话、分得了饼的高管,以及众多实干的中层响应。
强力高管与实权中层干部的支持,是变革是否成功的根本,因为执行力的具象化在于一线Leader,而他们是听中层干部的话滴。
解决了中层干部的权益,一线Leader就会有动力。
这看起来很难,因为涉及到了利益的重塑;但这其实也没那么难,因为变革需要搞定的,重来都只有公司20%不到的Leader。
但一定要切记:变革一定要坚持,做一半的变革,还不如不做!
好了伤疤忘了疼
有段时间,我沾染了脚气,偶尔会痒的难受,这个时候我就会去买点药来泡泡脚。
一般2、3次就会有明显好转,这个时候一般同学是继续泡药还是就此终止呢?
反正,我是立即终止......
这其实是一种典型的好了伤疤忘了疼的行为,为什么我不坚持来个了断呢:
症状不是很严重,能忍受; 同样症状不是很严重,很好处理; 不认为这件事会带来非常严重的后果;
在工作中会有很多这种“疥癣之疾”,只有当他们确实痒得不行、抓的流血、感染了、要残废了,我们才会去重视、才会去处理,但一旦获得效果后,又会马上停止。
除非,真的因为“疥癣之疾”而发生过截肢行为,否则我们不会有那个心力去从根本上处理。
这种情况很普遍,也许是工作中的问题,也许是生活中的问题,也许是情感中的纠葛,但我们常常会犯一个毛病:
很多时候,我们明明知道问题的最优解是什么,但就是不去那样做,原因也很简单:我们当前状态不是那么差,太多的关注似乎是一种大惊小怪...
但是,在医学场景中,一旦有那种不遵循医嘱,走完疗程的人,大概率是要复发的!
而改革不只是看病,一次变革的半途而废,他失去的不只是最佳治疗时机,还有公司想要变好的锐气,不可不慎,不可不慎啊!
接下来,简单聊聊机制推行的一些建议。
消除阻碍
综上,老板的心力没问题了,核心高管的目标说清楚了,中层的权益拿到了,接下来就是执行侧的问题了。
一般来说,变革就是一整套相关的机制与流程,他们在实际落地过程中经常夭折,这里面有很多拿捏点。
有相关经历的同学都会有一个感受:推行机制或者政策,是非常吃力不讨好的事情,常常让大家都难受。
这是为什么呢?正常情况来说有三点:
1. 不理解
第一个问题就是不理解,有可能是因为传播问题导致的不理解;也有可能是因为认知问题导致的不想理解。
所以,如果你领导的是一只“反骨仔”较多的团队,解释成本会很高。
2. 理解不认可
第二个问题就比较难受了,一般会是团队的“刺头员工”,他们理解了,但不认可,他们对于机制推广会产生硬性或软性的抵抗。
正面的原因,可能是他自己认为这个机制可能带来负面的效应,未必是正确的,或者与他们正在实施的管理体系是冲突的。
更多的原因,大概是自己的蛋糕变小了...
这些员工往往有一定影响力,对于机制推行会造成巨大的阻碍。
3. 成本问题
机制是面向全体的规则,无论你做多少宣传,依旧有人充耳不闻。
要做到足够的透传,可能不完全是“执行力问题”,而是一个成本问题。这涉及很多方面:
要不要设立专项宣传/监督团队; 专项团队需要是什么级别; 要不要设立红线惩罚策略; 红线惩罚策略要不要彻底执行; 谁来关注惩罚执行是不是彻底; 谁来全局关注惩罚引起的代价是什么; ...
综上,政策、机制执行不好要从三方面思考:
成本问题,这个涉及了管理层的推动意志; 观望群体,这个涉及取得一些质疑员工的认同; 反抗群体,这个涉及打压一些利益受影响群体;
所以,机制推行重点是争夺一些中立群体的支持,将朋友搞得多多的,将敌人搞得少少的。
中立群体对机制的态度
中体群体对机制可能就两点:
没态度,无所谓,只是动力不强,能不做就不做; 有意见,出发点是好的,甚至可以反向提供很多机制漏洞;
简单即正确
其中没态度的员工可能占据60%+的体量,他们本来主动性就低,独立思考意愿较弱,可以说就是懒,需要监督执行。
他们对机制/政策的唯一要求就是:不要太傻逼,不要给我找麻烦。
如果机制本身流程过于复杂,徒增他们的工作量,那么他们必然会还以颜色。
复杂的一定是错的,特别是工具!如果你的工具对他们不是负担而是赋能,那他们就会乐此不疲。
实际有用
对于管理认知较高、且正能量的同事,要以沟通为主。
要将机制设计的根本原因和面临的问题拿出来探讨,各自提出见解、解法。
根据他的思考与解法,完善机制设计,再做迭代,这批同学独立思考能力较强,是有能力的中坚力量,如果你的机制是确实有用的,他们他会帮你大力推进。
只要机制流程简单,并且实际有效,那么中立团队不会是阻碍。
结语
最终回到问题本身:为什么公司明明有很多目所能及的问题,很多老板依旧不以为意呢?
其原因可能是:他们想找到更有效率的做法:用增长去规避那些发展过程中的问题,他们想用做大蛋糕的方式,变相解决员工争蛋糕的问题。
如果企业能保持增速,这无疑是最优解。
但这样的策略,只会让公司在表面繁荣的背后,积累更多的隐患,一旦增长的动力减弱,问题将迅速暴露,公司也将面临更大的危机。
对实际问题的回避、对杠杆的痴迷,以取巧的方式既解决问题,又谋求发展,这确实显得很高级,但高级的背后是巨大的风险...
公司的好坏不能寄希望于赌博的行为,CEO当然可以追求更高ROI的PlanA;但这并不意味着管理层应该对PlanB进行漠视!
该处理的问题,要及时的处理。
所以,为什么有些公司快烂透了,管理层却视而不见?
因为管理层的动力不足,他们都在等待奇迹呢!这也是他们意识到了问题的存在,而不去系统性解决的根源。
由于缺乏足够的决心和执行力,他们选择了暂时搁置问题。
再加上内部权力斗争和利益分配的不公,使得真正有能力推动变革的高管难以施展拳脚。
老板们往往更关注眼前的利益和表面的成功,忽视了那些潜在的、深层次的问题,导致公司逐渐走向衰败,错过了有效的治理时机。
要想真正实现企业的健康发展,机制的推行是关键。但机制的设计和落实,远比看上去要复杂,企业变革的成功,离不开以下几点:
高层的坚定决心和持续推动:只有高层真正重视并持续推动变革,才能带动整个组织上下的积极性。 中层的积极配合和利益平衡:中层干部是变革的桥梁,他们的支持与否,直接影响到一线员工的执行力。 简洁有效的机制设计:机制不应成为员工的负担,而是要为他们提供支持和帮助,激发他们的主动性和创造力。
总而言之,坚持到底,才能见到曙光,别让增长成为掩盖问题的遮羞布。
正视问题,勇敢改革,才能真正实现企业的长期健康发展。