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前些日子做了一次离职跳槽系统性的直播，这是整理后的内容。
今天的内容其实是前段时间为粉丝做了一次系统性的职业生涯规划。
其中决策模型、简历以及面试的部分比较通用，于是抽离了出来。各位正在找工作的同学可以读读看，应该会有一些帮助。
离职决策模型
前段时间有个同学问了个很无奈的问题：
8年前从公司深圳总部离职，3年前入职武汉分公司，算二进宫了。
到现在入职三年多了，前后带过3个团队(4～8人不等)，因为一线产品被公司大佬把持，然后公司总是把我组员调给其他组。
这让我很迷茫，请问该如何杜绝这种事情再次发生呢？
从有限的描述我们可以得到以下关键信息：
总公司在深圳，武汉是分公司； 该同学之前在总部，二进宫在分部； 该同学工作八年以上，当前角色应该是组长；
以上算是客观信息，他碰到的问题是：
他的组员经常被其他团队「白嫖」，这让他很不爽，想知道如何处理这一切。
看到这些信息，我有了以下判断：
该同学当前情况不容乐观，很难改变； 团队接下来会爆发大量问题；
原因是：他对团队没有控制权。
于是，他的团队在被当做资源被调用，在年底绩效阶段，很容易白忙活一场。
最后，优秀的人才留不住，HC少了还未必会补，这可如何是好呢？
上述问题，其实简单而复杂，该Leader可选择空间很少。
但是，如果你是这里的“组员”，又该怎么办呢？
腾讯成都分公司校招，你刚毕业拿到了北京字节和成都腾讯的offer，由于「贪图家乡安逸」以及漂亮的川妹子女朋友「内外交逼」，你选择留在成都。
你进入公司后，Leader对你很好，但Leader总是不开心，原来他之前在深圳总部，后面调到成都后一直不受重用，你很替他惋惜。
但你渐渐的感觉到了不对，因为你的工作一会帮这个组，一会帮那个组，年底绩效不行也算了，毕竟工资高嘛，但是一年没有什么成长，你觉得很慌...
团队氛围也很奇怪，大家都不爱说话，死气沉沉的一天让你倍感压抑...
年底同学聚会，大家都对你投来了羡慕的眼光，你苦笑着喝下了这杯酒，趁着酒劲忍不住流出了眼泪，大家都笑着说你醉了，可你醉了吗？
组长同学已经工作多年了，该他懂的他都明白，该他见识的他都经历了。
但一个应届生，进入了这类团队，一时不知如何是好，被当做生产资料呼来唤去，年岁有加，成长几无，潜力却在一点点消耗...
那么他们是否应该离职呢？
VACADC离职决策模型
其实一个人是否离职是有模型可以参考的，我在不同阶段会使用不同的模型，年龄小一点可以优先使用这个：
明确规划
你是否清楚未来5年的职业发展目标？
清晰描述你的职业愿景，并详细定义关键描述，确保你的目标具体而现实，并为你的目标设定明确的标准。
这里建议使用：擅长、喜欢、赚钱三维模型去套。
条件评估
当前公司和新机会，哪一个能更好地支持你的职业目标？
根据你的职业目标，列出实现目标所需的条件，并按照重要性进行排序，评估现公司和潜在新机会，逐条打分，选择分数更高的。
软性评估
当前工作和新机会的软性条件是否可靠？如公司文化、领导风格、长期发展潜力等。
避免过度依赖第一印象或无意识的偏见，尤其是在评估初创公司或发展缓慢的公司时。深入评估对方的软性条件是否有助于长期发展。
逃避问题？
你辞职是否只是为了逃避当前的问题？
识别当前的实际问题，并评估这些问题是否在任何地方都会存在，寻求通过直面和解决问题来代替逃避。
最终判断
你辞职是否真正有利于实现职业发展？
在完成上述评估后，再次衡量你是否为了目标而选择了正确的机会，认识到任何选择都伴随着新问题，做好应对挑战的准备。
善后处理
如果你最终选择辞职，如何确保离职过程对你和公司都是积极的？
提前通知公司，帮助做好交接，保持职业关系，确保离职过程中的职业声誉。
系统性离职决策模型
这几年的话会更系统一些，首先要思考所有的离职因素：
一、主动离职原因
1. 职业发展相关
无晋升机会：长期没有升职或加薪的机会，职业发展路径不清晰。 技能停滞不前：缺乏学习新技能或发展的机会，工作内容重复、单一。 职业目标改变：个人职业目标、兴趣发生变化，现有工作不再契合。
2. 工作内容与能力匹配
工作内容枯燥乏味：工作与个人兴趣不符，缺乏成就感和热情。 任务不均衡：任务过重或过轻，感到压力大或被忽视。 能力无法发挥：公司无法提供发挥优势的机会，个人能力被浪费或压抑。
3. 工作环境相关
人际关系紧张：与上级、同事、下属关系不和谐，或存在职场政治。 团队氛围低迷：团队缺乏活力，整体工作氛围负面。 公司文化冲突：公司文化与个人价值观不符，导致难以融入或不适感。
4. 管理与制度问题
资源分配不合理：公司资源配置不合理，工作阻碍多、效率低。 决策混乱：管理层决策频繁变动、不透明，导致员工迷茫。 公司战略不明确：公司缺乏清晰的战略或目标，员工感到前途不明。
5. 薪酬与福利相关
薪酬不具竞争力：工资水平低于市场水平，缺乏合理的涨薪或激励机制。 福利不足：福利体系不健全，缺乏基本保障。 报酬与绩效不匹配：工作表现得不到公平评价或相应回报。
6. 工作与生活平衡问题
工作与生活失衡：工作时间过长、压力过大，影响生活质量。 健康问题：工作强度大，导致身心健康受损。 生活变动：搬迁、家庭责任等生活因素影响工作适配性。
7. 更好机会
外部机会优越：外部职位提供更高薪酬、更好的发展前景或工作环境。 行业转型：个人希望从现有行业转向更具前景或感兴趣的行业。
二、被动离职原因
1. 公司层面变动
裁员：由于公司经营不善、成本控制或战略调整，导致员工被裁。 部门或岗位取消：公司重组或业务调整，取消了员工所在的部门或岗位。 公司关闭或合并：公司破产、关闭或与其他企业合并，导致岗位被取消。
2. 工作表现相关
绩效不达标：员工无法达成公司设定的绩效目标，导致被解雇或迫使员工离开。 违纪行为：员工违反公司规章制度或职业道德，导致被解雇。
3. 工作条件变差
工作条件恶化：公司削减福利、降低工资，或工作条件显著恶化，导致员工被迫选择离职。 工作职责变化：岗位职责发生重大变动，员工无法适应或不愿接受新的工作安排。
4. 空降领导
被边缘化：空降领导引入新的管理层，导致原有员工被边缘化，影响职业发展。 管理风格不符：新领导管理风格与员工不匹配，导致工作难以推进。
三、对未来的期待
在决定是否离职时，宏观思考往往能为我们提供更清晰的全局视角，离职不仅仅是对当前工作的否定，更是对未来职业生涯的重新审视。
以下几个维度，将帮助我们在纷繁复杂的细节中找到更具长远价值的判断依据：
1. 公司背书与社会地位
未来公司的行业地位不仅影响我在职时的身份认同，更是未来职业路径上的一块重要基石。
行业领军者的经验积累、平台的影响力、甚至公司品牌本身，都能在未来的职业生涯中发挥巨大的“背书”作用。
它可能是一次无法轻易复制的职业机遇，塑造了我的专业形象，也提升了我的社会认同感。
因此，离职前必须深思：离开这样的平台，是否会削弱我在行业中的地位，影响我的未来发展。
2. 专业成长与视野开阔
在一个不断变化的环境中工作，尤其是处于变革期的企业中，往往能够接触到许多前沿的管理思维和实践方法。
与变革同行，不仅能提升我的专业能力，更能磨练我应对复杂局面的能力。
这些经历无法通过短期跳槽获得，它们是深刻且具备长期价值的财富，如果有公司能为提供这样的成长机会，即便遇到短期的不如意或挑战，也许依然值得深思它的长远好处——见证并参与变革，是未来难得的视野积累。
3. 市场定价与薪酬对比
虽然薪酬水平是一种直接的衡量标准，但在决策时不仅要关注眼前的数字，更要看到其背后长期的潜力。
当前的薪资结构是否高于市场水平？除了固定薪酬，未来的奖金、股票等长远利益是否具有吸引力？
这些财务回报是否能在接下来的几年内持续提升？如果公司的回报远高于市场，短期的薪资诱惑可能不足以支撑一次盲目的跳槽。
4. 行业前景与长期收益
每个行业的生命周期和未来走向不同，即便眼下薪酬较高，但如果所在行业面临衰退风险，长期的收益可能并不乐观。
相反，某些行业尽管短期回报有限，但它们的长期稳定性和可持续发展将为从业者带来深远的利益回报。
比如医疗、教育等行业，虽然当下收入可能低于科技行业，但其职业的长期稳定性、社会地位及行业前景依然充满吸引力。
在做出离职决策时，眼光必须放长远，选择一个行业的长期发展潜力往往比短期的薪酬变化更具决定性意义。
5. 人脉积累与不可替代性
职场中的“不可替代性”往往是无形但重要的资产。
作为老员工，我在公司内的影响力、与管理层的信任关系、对业务的深入了解，都构成了我独特的职业优势。
离开后，这些人脉关系和业务积累将随之消失，需要在新的公司重新构建。
如果当前公司已为我积累了牢固的人脉基础和信任网络，离职后将面临重新证明自己的艰难过程，因此值得慎重考量——我能否轻易在新公司找到同等的影响力？
6. 工作与生活平衡
平衡工作与生活，意味着不仅要看收入，还要看时间和精力的分配。
当前公司或许已经给了我较好的生活保障，让我能在工作之余有时间享受家庭和个人生活。
但离职进入新环境后，我将面临新的挑战，可能需要花费更多时间和精力重新证明自己，牺牲现在的生活平衡。
新公司能否继续提供我现在的这种“游刃有余”？这种生活质量的失衡是离职决策时不可忽视的考量之一。
四、跳槽对比九宫格
至于最终的选择是什么，我认为工作到一定年限之后，核心应该关注：可支配资源。
如果在小公司已经有不错的可支配资源了，那么也未必非要去大公司求一个背书。
因为背书的逻辑是让你能在创业团队跻身高层，获取管理层信任，以便能够操盘更多的资源，如果已经获取的话就不用舍近求远了。
一定要记住，资源在哪里，哪里就有成长，只要基本面没问题，没有钱堆不起来的人才！
这里再提一下有个九宫格模型，需要考虑两个维度依次是：
公司，这里单纯的以大小轮，会有三个跳槽结果：
去更小的公司； 去同样的公司； 去更大的公司；
职位更低； 职位一样； 职位更高；
于是他们会形成去下个公司的一个排列组合：
五星推荐：更大公司 + 职位提升
这是一次全面的权力与资源跃升，不仅获得战略权重，还能大幅扩展行业影响力。
你将面临更复杂的人脉和高压环境，必须快速适应大平台的规则和节奏，确保你在挑战中建立清晰的个人定位和持久的资源掌控力。
核心在于驾驭复杂的局面，形成自己的战略影响力。
四星推荐：更大公司 + 职位不变
虽然职位不变，但大公司的长远积累无可替代。
你需要耐得住性子，在不显山露水的环境中深耕人脉和资源。
重点在于，利用大平台的品牌背书和复杂项目来增加自己的长期竞争力。这不是一次显性的跃升，但内在积累将为未来的反弹奠定坚实基础。
三星推荐：更大公司 + 职位降低
这是一次短期的“委屈”，但大平台的资源和视野弥足珍贵。
接受降职需有明确的长期目标，确保这一选择是真正的“以时间换空间”，而不是为了单纯的“避风港”。
在低位上保持学习力和对战略资源的敏感度，才能真正实现反弹。重点是用这段时间重新积累实力与行业背景。
四星推荐：同样公司 + 职位提升
在熟悉的环境中升职，不仅巩固了你的基础资源，还能获得更高的决策权和影响力。
需警惕被内部关系捆绑，导致外部视野受限。升职后要主动调整角色，从“执行”过渡到“决策”。
这是一场不破不立的内在升华，关键在于如何在同样的环境中实现新的突破。
不推荐：同样公司 + 职位不变
这是一种“温水煮青蛙”的状态，长期缺乏职业动力和成长空间。
除非有明确的内部晋升机会，否则这可能导致职业竞争力的下降。要积极寻找突破口，或考虑外部跳槽，避免长期停滞。
此选项适合短期过渡，不适合作为长期规划。
反对：同样公司 + 职位降低
在同一环境中降职不仅削弱了资源掌控，还对职业信心造成打击。
要谨防被彻底边缘化的风险，这会让你在熟悉环境中丧失影响力和人脉，如果不得不接受降职，务必明确未来的晋升计划。
如果看不到明显的上升空间，这将是一条下坡路。
三星推荐：更小公司 + 职位提升
适合追求快速成长的人，在小公司中提升职位可以迅速积累经验与决策权。如果有大公司背书正寻求更多资源的同学，四星推荐！
小公司赋予你更多的决策权和自由度，是一次“野蛮生长”的机会。
小平台意味着资源稀缺和波动性更大，你必须具备快速适应与多面操作的能力。重点在于，通过快速的成果积累和人脉构建，为未来大平台的回归做好准备。
这是一场冒险，但也可能是一次迅速上位的跳板。
反对：更小公司 + 职位不变
在小公司维持原职位，意味着你将长期被困在资源有限的环境中，缺乏上升空间。
除非是为了短期的稳定或个人生活需要，否则应尽快寻求外部更大平台的机会，以避免长期的职业萎缩。
这种选择难以维持长期竞争力，应尽早寻找跳出小池塘的机会。
别傻了：更小公司 + 职位降低
这是职业生涯的全面下行，失去了资源和话语权。
这是一种被动的选择，会导致职业信心和竞争力的全面崩溃。除非你有极为特殊的个人原因，否则这种选择无疑是职业上的“滑铁卢”。
双重下行意味着未来难以反弹，是一条几乎无法逆转的下坡路。
五、方法论
在离职决策过程中，理性分析和多维度评估是关键。
TLAD系统性离职决策模型提供了从触发因素到综合决策的全方位指导，帮助你从短期问题走向长期价值的思考：
1.触发因素：
首先，识别导致你考虑离职的触发因素，是否属于不可更改的情况？
这些因素是否真的严重影响你的工作满意度，还是你将问题看得过重？
需要仔细判断，哪些问题可以通过内部调整改善，哪些问题确实需要通过跳槽解决。
2.深度评估：
一旦明确了触发因素，需要进一步进行深度评估。
在评估过程中，结合模型中的多个维度进行分析：职业发展、公司资源、薪酬与福利、行业前景等。这些因素是否能够支持你的长期职业目标？
尤其关注公司是否提供了足够的成长机会，或者是否面临资源分配不合理、缺乏战略方向等问题。
3.综合分析：
通过综合分析图中的长期价值（如行业背书、成长视野、薪酬定价）和触发因素，来决定是否跳槽。
最后真的要真离职的关键在于资源的可支配性：无论是在当前公司还是新的机会，你能否获得足够的资源来支撑职业成长是最终决策的核心。
如果当前公司能为你提供更多资源支持和长远发展，那么留下或许是更好的选择；否则，跳槽可能会为你带来更多机会。
4.决策矩阵：
最后，通过决策矩阵形成的决策九宫格对各个因素进行量化打分，帮助你直观地看到不同跳槽选项的优劣。
通过这一系统性方法论，你不仅能从短期困境中理性评估离职的必要性，还能通过深度分析与决策矩阵，为未来职业发展找到最佳路径。
离职见人品
俗话说：做人留一线，日后好相见。
离职是最能见人品的时候，可以看见同事们的人品，和对你真实的轻易，也很能让你认清自己是个什么样的人！
这里的核心是：善始善终，留下再次合作空间。
具体建议参考以下几步：
1.决策坚定
第一，我们通过系统性离职决策模型做好离职准备后，要注意一件事：
要么不提离职，提了就一定要走，决策要坚定！
2.高效沟通
第二，一旦决定离职，要选择在合适的时机进行专业且高效的沟通，尤其是与上级和同事坦诚交流离职意愿。
我们不仅需要表达离职的原因，还要提供合理解释，确保在不影响人际关系的前提下保持职业形象，避免因沟通不当而导致误解或冲突。
3.职业操守
第三，遵守职业操守是每位离职者必须坚持的底线。
我们不仅会严格保守公司机密，还会在交接期间保持高效工作，确保工作的平稳过渡。
我们要通过这种行为，树立良好的职业形象，赢得同事与领导的信任与尊重。
4.严谨交接
第四，离职时，我们要妥善处理交接工作。
不仅完成所有文档和法律手续，还要积极帮助新同事或接手人上手，确保工作不会因自己的离职受到影响。
这种细致的交接不仅体现了责任心，也为未来的职业道路铺平了人脉基础。
5.优雅谢幕
最后，离职方式少不了优雅的谢幕。
无论是通过正式的邮件，还是个人告别，以积极的心态表达对公司的感谢，保持与前同事的良好关系。
这样，离职不仅成为职业生涯的终点，也是未来合作与人脉发展的新起点。
这五步法则为离职者提供了从规划到交接、从沟通到谢幕的全方位指导，帮助各位在职业生涯的重要转折点上做到有条理、有远见，确保未来发展的无限可能。
职业生涯规划
开篇的组长和小年轻，分别代表了职场中两个典型的处境：
组长多年打拼，却因无法掌控团队资源而陷入无奈，深感职业发展的受限； 而小年轻则在初入职场时，虽然暂时享有高薪，但因为缺乏成长机会和职业方向，逐渐感到迷茫和焦虑。
对于组长来说，资源的掌控决定了他能否在职业生涯的后半段继续稳步前行。无论是团队的人才配置还是关键资源的使用，都直接影响到他的职业价值和晋升机会；
而对于小年轻，成长才是他最迫切的需求。尽管当前的薪酬让他暂时感到安稳，但如果缺乏技能积累和成长空间，长期来看，他的职业潜力将逐渐被耗尽。
文章所探讨的离职决策模型正是为这样的职场困境提供了理性评估的框架。
无论是组长还是小年轻，都需要在做出决定前明确自己的长期职业目标，评估当前环境是否能够支持他们的职业愿景。
离职的决策不仅仅是对当前困境的回应，更是对未来职业价值的清晰判断。
成长模型
因为离职是职业生涯规划中重要一环，从前期职业成长来说，又要回到我们的CEO成长模型了：
成长模型 = 源动力 + 内化能力 + 外化能力
所以到底是什么驱动我们一定要离职呢？主动的人是心力选择；被动的人是公司选择。
很多时候你不选择，人家就会帮你选择，折腾还是等死，这是我们都需要回答的一个问题。
具体到跳槽这件事，在职业生涯前期，比如前10-15年，重点应该追求内化能力：
从职业生涯中期开始，年限10-20年，便需要更多的追求外化能力：
外化能力不仅是内化能力的自然延续，更是其实际影响力的体现。
其本质在于有效整合和利用外部资源与人脉，使个人的内化能力得以在更大的舞台上发挥，从而实现职业和事业上的突破。
它是成长模型中的第三个关键环节，旨在通过资源和关系的有效整合，放大内化能力的效果，起到一个杠杆的作用。
这也是到一定工作年限后需要重点追寻的目标。
离职：职业规划中的战略调整
在职业生涯的长期规划中，离职不仅仅是对短期不满的反应，而是一种战略选择。它是成长的关键节点，贯穿着内在动力、内化能力和外化能力，是实现长期发展的重要一步。
1. 离职的真正意义：不只是跳槽
离职不只是“换个工作”，它其实是一种职业路径的升级，有着深层的战略价值：
调整职业愿景：离职其实是为了让职业目标和当前的工作重新对齐，找到一个更有发展空间的新平台。 提升内化能力：新工作中的挑战有助于提升你的专业技能和管理能力，让你真正从“量变”走向“质变”。 拓展外化能力：离职可以帮助你扩展人脉、整合资源、强化个人品牌，为未来的职业发展打开更多的可能性。
2. 从成长的角度看离职
内在动力：真正有价值的离职，不是因为“逃避”而是因为对未来的渴望。只有内在动力足够强，离职后的新机会才能真正带来价值。 内化能力：离职是一次能力和岗位的重新匹配，是快速成长的机会。在新环境下，通过新的挑战和反馈，你的内化能力会得到提升，更贴近你的职业目标。 外化能力：离职也意味着重新整合资源和拓展人脉。新的平台不仅能提供新的资源，还能提升你的影响力和个人品牌。
结语：离职是长期成长的加速器
离职是对职业目标的一次再定义，是对未来发展路径的一次战略性探索。
真正有意义的离职，是为了实现长期规划的积极调整，是让你在职业发展中不断前进的关键一步。
接下来我们具体探讨下决定离职后端面试问题。
面试问题
对于已经决定要离职的同学，碰到的第一个问题大概是简历问题。
俗话说：简历写得好，工作随便找，那我只能说你真的是想多了：
简历这个事情是一点都不重要...
一个人工龄到一定阶段后，简历重要就不太成立了，甚至简历变得毫无意义，为什么这么说？
因为每个人都有包装的能力，简历所带来的信息会变得失真严重，所以我们只会相信其中客观的信息，什么是客观信息，也要分级：
第一层级，造假成本极高。
学历信息； 公司信息； 薪酬信息； 专业技能类证书；
职位信息；
项目信息； 项目所处角色；
自我评价；
而我们最为看重的项目信息以及技能信息会是面试的重点，所以只要能说清楚就行。
从这个角度，我们来看什么是好的简历。
好的简历
一份完整的简历，由5大块构成：基本信息、教育经历、工作经历、项目经历、自我评价。
第一份简历
精炼后的简历
如果需要进一步优化，他长这样：
姓名：随意； 专业技能/特长：
新媒体领域从业者，全网粉丝20W； 某平台热门课程讲师； 教育信息：北京师范大学本科； 公司信息：某知名互联网公司2年新媒体运营经历，主要负责内容策划与推广； 项目信息：
主导短视频账号从0到20W粉丝的增长； 参与直播项目的策划与执行，提高订单转化率；
最后我还有一定被疯抢的简历：
姓名：随意； 专业技能/特长：
AI领域专家，全网粉丝50W； 《XXX》书籍作者； 教育信息：清华大学本硕连读； 公司信息：OpenAI 3年工作经历，负责代码开发； 项目信息：ChatGPT模型调优；
所以，字多的简历未必优秀；字少的简历未必平凡。
五大原则
个人觉得，简历可以遵循五大原则：
1.目标清晰原则
所谓目标清晰，就是你要想清楚你到底想要一个什么样的公司，什么样的岗位；
这里需要结合你实际的专业能力、行业知识、过往履历综合分析；
举个例子，如果你是一个程序员，但想转型做管理，那么后续简历内容就应该突出团队管理与项目管理；如果想转型做产品，那么就应该突出业务思考与数据分析能力；
2.简洁原则
所谓简洁原则，就是一页能干完的简历，别凑二页，越是精华越好；
不是必须的内容、对达成目标没帮助的内容，全部去掉，少造成干扰信息；
3.优势原则
简洁当然不是随意，字少就更需要突出重点，放大优势；
围绕目标写优势，比如找的是个文案编辑类工作，就突出自己自己公众号玩得溜；比如找的是AI产品的工作，就突出自己对AI生态的了解；
4. 基本真实原则
可以包装，可以吹牛，但别太过；
参与某项目改成负责；管理5个人改成20人；看见Leader处理过某紧急事故，非要说成是自己在处理；
这些都是风险点，碰到严格的面试官容易露馅，如果非要搏一搏，需要前置对练准备，力求通畅合理；
5. 引导面试原则
简历服务于最终面试，简历是面试这个整体的一部分。
所以，你面试时候要讲的，就是你简历里面重点突出的。
举个例子，你如果面的是一个经理岗位，简历里面完全可以写一个失败项目，比如这样：
带领8个小伙伴连续加班4周完成XX项目，最后因个人项目管理经验不足，导致项目出现重大延期风险。
最后在总监跨级协助下，最终将项目成功推上线，在过程中深刻了解了项目管理的重要性，并积累了大量经验。
因为项目管理是一线Leader最重要技能，你在简历有这么一笔，人家一定会好奇，面试节奏就会到你手上，你自然可以很好的讲这次故事。
这里可以直接使用：SCR 框架
Situation（情景）：先描述当前的情况或背景。通常用来让听众理解问题的起点，建立一个共同的基础。 Complication（冲突/问题）：接着引入问题或冲突，指出现有情境中的不理想之处。这里可以包括具体的挑战、瓶颈、或导致问题的原因。 Resolution（解决方案）：最后，提出解决方案或应对策略，展示如何通过某种方式解决上述的冲突或问题。这个部分通常也会包括解释为什么这个方案是最优的，以及它将如何改善现有的情况
在面试场景只要用到该框架，一般都是要上刀子了，他往往是你需要以真实案例去说服对方了，所以对案例和解法要求较高，最好是亲身经历。
举个例子，之前有些同学，想说服对方的时候，喜欢用一些著名事件，比如三国里面的三顾茅庐，或者当代雷军的案例。
其实这是很不好的方法，因为你又不了解，你又没看到，对于这种你不熟悉的经典案例，一般不适合出现在SCR框架，他适合在双方观点比较一致的情况，而不是你需要说服对方的情况。
以上述小伙伴为例他的案例可以这样写：
当时，我一度认为：那是我人生至暗的一个星期，但时过境迁，我认为一切都是财富....
Situation（情景）：
首先绘声绘色的描述下这个项目如何如何重要与困难； 其次开始描述你因为太想成功，如何如何鼓励并压迫团队加班；
然后开始引出问题，因为压力太过导致关键组员离职，一时间项目进度受到不小影响； 虽然关键组员离职，但你总想证明自己，依旧选择死扛，最后因为其他组员工作量进一步增加而引起了团队不满； 项目爆发出极大风险；
最终，你评估自己不能完成项目，开始上报风险； Leader进一步上抛风险； 总监下场亲自指导你项目管理知识，并协调资源； 你重新激励团队，最终完成任务；
在这个故事框架下，还可以有很多思考和发散，比如：
自我思考，项目负责人的心得； 团队应该有什么样的机制； ...；
这里看点项目管理的文章，随便扯就行，总之一定要亲身经历，深刻参与并且确实反思的案例，否则几个问题就容易被识破。
在这个基础下写出的简历，作为一块敲门砖，还是绰绰有余了，但这里大家需要回答一个问题：简历重要吗？
简历不过一张废纸
简历不过一张废纸，它只是你职业道路上的一个小环节。
真正决定你职业高度的，从来不是这张纸上多么华丽的词句，而是你背后积累的实力和实践。
与其过分在意简历的每一个字眼，不如更多地专注于提升自己的实际能力。
当你有足够的经验和成就时，简历自然会成为你成功的附属品，而非决定因素。
简历终究只是职业旅途中的一个起点而已，如果真的想找到一份好的工作，继续看后面的内容吧。
明灯指路
简历写得好，不如平时基础打牢固点；在基本面没问题的情况下，有贵人提携是最优路径！
换句话来说：在今天，投简历是一件很蠢的行为，职位越高越蠢。
如图所示，在你平时的工作里面一定要去结识一些大佬：
第一，大佬们手中总是会出现一些岗位； 第二，只要是大佬推荐的简历，那么初筛通过率高达90%； 第三，如果能够能够得到大佬背书，那么面试通过率至少会提升20%个点；
看上去似乎很夸张，但大佬本身是具有品牌效应的，他们也许会帮你推个简历，但不会随意为人背书，因为背书的人有问题是一件非常砸招牌的事情。
至于，如何获得大佬的青睐，这个我们在CEO成长模型·外化能力篇章中有详细描述，这里就不赘述了。
接下来说一下BOSS关卡：面试环节。
如何面试
面试技巧的话，整体来说回归三个原则：
主动原则； 优势优先原则； 态度优先原则；
所谓主动就是引导话题，这个伏笔应该在简历阶段就埋下引子，这里具体要求是：掌握主动权：需要有4/5的时间是你在做表达。
这里的关键点是：你要引导面试官的问题。
关于你主动回答这件事，多数面试官是个无所谓的状态，因为面试本来就应该面试者多说，他需要倾听去了解你。
但要注意第二个点：主动并不意味着急躁，你依旧需要回答面试官合理的质疑，而不是回避。
所谓优势优先，就是要将项目过程中你的专业能力、管理能力、行业知识甚至人脉关系全部体现出来。
所以，你需要预判面试官可能质疑的点，将他的质疑变成你的完美回答。
至于如何预判，这点比较简单，找个大哥去对练，模拟面试就好，或者在去心仪公司面试前，随便找几家公司面试。
态度优先原则的话，主打一个耐操，真诚一点就好。
方法论方面多往：SCR 框架靠，其次述职汇报时候用的案例，也可以用于面试。
接下来，我们开始升维，大家抓紧扶手，跟上车速。
面试的本质
面试的本质是梯队建设，一般来说是团队某个位置缺人，就要招人。
特殊情况：完全新建团队，是面试者最大的福音，赶紧去！
但这里马上就有一个值得玩味的问题，什么位置缺人，缺什么人？
就个人经历来说，缺三种人：
第一梯队干部； 第二梯队干部； 第三梯队干活的；
第一圈层
首先说第一梯队，这批人除了能力本身没有大问题以外，对忠诚度要求极高。
他们会从事团队中最核心的工作，这种人很难直接招；如果将资源给到了不合适的人手里，极可能能力越大，伤害越大；
除非私交很好，否则一般不会直接外招，但私交好都是绿色通道了，也不存在面试问题。
第二圈层
其次是第二梯队，从这个部分开始，一定会外招，而且必须保证每年有一定比例的进出：问渠那得清如许，为有源头活水来。
第一梯队一般有多年战斗情谊，但能力未必最优，因为私交甚至可能会有所放纵，团队需要在两个方面帮助他们：
新的能力输入，可能是管理理念，可能是技术能力，这些是外招第二梯队的主要目的； 放进一些鲶鱼，引导团队做良性竞争，毕竟作为Leader要让自己有的选；
第三圈层
然后就是一线同学招聘了，对于这些同学，如果职级不是太高，都是将权限下放给其他Leader就好。
综上，团队第一梯队很少外招，第二梯队会有不小的比例外招，招进来也就是我们俗称的中层干部了，团队对他们的期待有三：
为团队带来新的能力，可以是拉高上限，也可以是让团队能力更加全面； 增加团队良性竞争氛围，让有些想躺平的同学不敢躺； 外招中层还有个重要工作就是完成本质那部分工作；
小公司第二梯队一般为市面上的P7、P8，大公司职级往上挪一两级即可。
可以看出，从招聘目的来说，第二梯队这批同学日子就是不好过，需要使劲卷...
而基层员工是一个萝卜一个坑，反而没什么好说的，下面是不同梯队员工掌握的资源和权限：
价值观模型
综上，就是团队角度对面试的看法，了解这些后，面试者来可以对自己未来工作有个初步的预期，不要想一步登天。
因为招聘的本质其实是做梯队建设（上升通道的一环），所以就一定会有人才画像：
价值观模型； 通用能力模型；
价值观模型的话，当前企业比较喜欢的组合是两个：
YSP模型：Young Smart Poor，年轻的、聪明的、穷的； SHD模型：Senior Hard-pressed Diligent，年级大的、压力大的、经验丰富的；
YSP模型，是跨代培育的结果，他们：
高潜力与低成本：YSP人群具备快速学习和适应能力，他们思维敏捷、创新力强，能为团队注入新活力。由于处于职业初期，薪酬要求较低，有助于控制人力成本。 冲劲十足，敢于突破：年轻人不怕挑战，敢于尝试高风险的项目和策略，有助于推动团队在不确定性中寻找机会。 发展空间大：YSP人员可塑性强，易于培养为未来的中坚力量，能够在企业的上升通道中逐步成长，支撑公司的长期发展。
SHD模型，是行业精华的沉淀，他们：
丰富的经验与专业性：SHD人群在行业内积累了大量的实践经验，能为企业提供稳健的战术支持，帮助规避潜在风险。 责任感强，稳定性高：他们通常处于职业中后期，面对更大的家庭和经济压力，追求稳定的职业发展，这使得他们在工作中更投入、责任感更强。 传承与指导作用：SHD不仅能提供具体的执行力，还能充当年轻员工的导师，将经验和知识传授给YSP，从而提升团队整体能力。
选择YSP和SHD这两类人，是为了在团队中实现“年轻冲劲与老练稳健”的平衡，既能快速适应市场变化，又能确保战略执行的稳定性和持续性。
这种组合在提升创新力的同时，也确保了团队的战斗力和可持续发展能力。
你属于什么模型，要不要伪装下，这是一个问题。
能力模型
面试就是去评价一个人，一旦涉及评价，就会有方法论，最终的面试内容都大同小异。
我一直用的都是五维模型及Leader的五件事，这里对一线经理、总监、高管会有不一样的要求：
所以，你如果面试的是：
一线员工，重点突出专业能力； 一线经理，重点突出项目管理能力； 总监，重点突出管理和机制推进能力； 高管，突出品牌与业务理解及创新能力；
要注意，专业能力是及格分，必须优先达到。
然后，我使用的面试结构是这样的：
请求职者自我介绍。考察表达能力； 你处理过最难的三件事是什么，再来一次会如何。综合考察，重点聊天部分； 工作中，你最讨厌的一个人。观察人际交往； 工作中，你最认可的一个人。观察短期志向； 你的待遇期待。考察ROI； 你期望自己在新团队是什么样的角色。双方预期拉齐； 你为什么离职。考察持之以恒和忠诚度； 你未来两年的工作规划是什么。考察忠诚度和潜力；
我会优先从案例看是不是战略级人才，是否具备独立思考能力，这里的核心是选题，是如何帮助团队找到接下来要以什么为目标，并且说清楚为什么是这个目标。
交流过程中，一旦碰到以下信息，我会进一步深挖：
是否作为产品一号位完成了项目，项目的规模是什么，做到了什么程度，有没有数据佐证； 是否有骚操作获取资源的案例，在什么难度下，获取了什么样的资源，如果是部门负责人，怎么做预算的，如何做资源分配的，底层逻辑是什么； 是否有管理经验，怎么做的梯队建设，案例是什么； 如何做人才辅导，项目辅导，下面同学遇到问题怎么处理的，是补位还是漠不关心，怎么看待补位的； ...
重要内容都是围绕最难三件事展开，如果你自己有预期有节奏，我就跟着你的节奏走；如果你没节奏，那么作为面试官我就带节奏。
但是对于中高阶人才，如果没有带节奏的意识，那是态度问题还是平时不总结或者表达不佳？
相信我，无论什么原因，都不是一个好的开始...
结语
这篇文章是我为粉丝做的一次职业生涯规划的裁剪版本，所以他不只是一篇跳槽面试的攻略，更是一份系统的职业生涯指南。
从到底要不要离职、简历的撰写到面试的过程，再到背后的本质解读，力求帮助求职者在每一个环节都能做到有的放矢、胸有成竹。
在求职过程中，我们往往把目光过多地集中在简历和面试的技巧上，但工作的本质在平时。
无论是职业能力的积累，还是职场网络的拓展，都是面试成功的真正基础。简历的包装只是临时的准备，而真正决定胜负的，是长期积累的实力与见识。
我从公司角度出发，解析了企业对人才的实际需求和面试官的考察逻辑。
通过揭示企业的人才模型和具体的面试策略，求职者不仅能在面试中更有针对性地展示自己，还能在日常工作中逐步成为企业真正需要的那种人。
一定要注意！在竞争日益激烈的职场，大佬的内推可以为职业发展带来更高的起点和更好的资源。
所以，与其在简历上费尽心思，不如在日常中多结识行业大佬。
记住，真正的高阶机会往往在这些贵人的推荐下产生，他们不仅是资源的提供者，也是你职业生涯中的引路人。
总而言之，简历是基础，面试是桥梁，而持续的积累和人脉拓展才是决定职业高度的关键因素。
愿你在每一次准备和提升中，不仅能赢得面试，也能在职业生涯中持续突破，实现更高的目标。
