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《经济学原理》属于思维框架类书籍，他为我们提供了一个解释性框架，帮我们去解释这个世界发生的一些事情的根本原因，并且我们可以根据他去推测事件的发展趋势。
理想情况下，我们碰到的所有不理解，都可以用《经济学原理》来解释，如果不能那就说明这本书的框架出问题了，底层被你打破了，你可以申请大师称号了。
所以，《经济学原理》是用经济学的逻辑为你体系化的重新描述整个世界！
相当于，你平时对人事物的理解，其实都可以用经济学逻辑再看一次，两个视角、两种思维看待一个事物，你会得到更全面的结论。
综上，理解经济学，也许可以解决你管理上的很多百思不得其解的难题。
人们如何决策
这本书是有魔力的，第一个案例就非常小清新：
一个团队（家庭or社会）面临很多决策。
他必须找到某种方法决定谁干什么工作，也需要定义工作能够获得什么
所有人创造的和获取的都是资源，因为资源资源有限，所以天生具有稀缺性，人们不能随意获取资源
因此资源需要被很好的管理，对资源管理的研究，就是我们所谓的经济学
人们如何做出决策
十大原理第一条，也就是《精要主义》的核心观点：
人们面临权衡取舍
所谓决策就是我们要在一个目标与另一个目标之间进行权衡取舍
这个也是我们前面利益分配机制的底层逻辑：
这里有一笔费用（资源），那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方；
如果这个资源（钱）没被用到自己想要的地方，那么就要调整他的比例；
比例调整的时候要慢慢替换，用新的结构替换老的结构，太快容易拉着蛋；
最终拿到最优的分配比例。
说白了，就是权衡资源用在什么地方，不用在什么地方。
这里有个点是，我为什么选A不选B，那么一定是A的效率比B高，这就是我们常说的ROI！
感性部分考虑人情，理性部分看重利弊
但目标是什么就会引导什么，对ROI的疯狂追求容易导致短视，所以需要有更高层面的调控，比如两个Leader闹得不可开交时，需要CEO设计全局兜底规则，以免大家杀鸡取卵
无论生活还是工作，当没有面临权衡取舍时，往往是我都要
机会成本
其实有个问题，如果说权衡取舍不可避免，为什么很多人不想要做选择？那是因为选择意味着失去。
为了得到某种东西所必须放弃的东西，就是我们所谓机会成本
我认为所有的成本都很低，除了时间成本
举个例子，小钗王者荣耀一直很秀，之前每天会有3个小时投入；但自从我选择写公众号后，变成了一周只能玩3小时...
这里我为写公号而失去的时间，就是最大的成本时间成本，那我为什么会选择写公号呢？
因为ROI，王者荣耀能带给我的成就和快乐不如一篇系统性的文章带给我的快乐多！
所以我选择了写公号，如果哪天公号的效率下降，我可能有会选择玩王者荣耀，也就是我愿意用一小时王者时间换一小时公号；却不愿意用一小时公号换一小时王者。
值不值得是选择谁的根本原因。
边际量
那为什么我不把所有时间都用来写公号，依旧要打王者荣耀呢？因为边际量
所谓边际，就是围绕你的目标做的微小，不影响目标执行的决定
举个例子，两小时高强度创作后，我公号输出能力变得不高了，那么剩下这小时我可能就想要打游戏或者刷抖音。
都是为了快乐，一种快乐差不多了，我就需要另一种快乐的刺激，快乐的种类不一样嘛，再举个例子：
公众号打广告一般来说会掉粉，但如果我发一篇广告会增加100个粉丝，损失80个粉丝，那么理性的人就会打广告。
反正都是涨粉为目标，我打广告只是少涨点粉，还可以额外获取一笔费用打广告涨更多的粉，何乐而不为呢？
这不是一个道德问题，这是一个经济问题
如果我不打广告，一定是因为我能获得的收益更高，有可能是远期收益。
当且仅当一种行为的边际收益大于了边际成本时，理性的人才会采取这种行动
奖惩是驱动力
所有人都会对奖励做出反应，经济学研究中，激励起着中心作用。
可以认为所有的经济学行为，都是围绕着激励展开
给高额年终奖大家就加班，不给奖金大家就离职。
之前我们推行一分钟日报时，大家都不想支持，但如果不填就算旷工，虽然有人骂几句，但都会老老实实的填。
无论什么机制推行，底层一定离不开奖惩，没有奖惩的辅助，所有机制都是扯淡！
但奖励也是一种引导，比如我奖励团队完成项目A，那么他们就不倾向于完成项目B，就算全局奖励是两个项目一起完成，但完成B的边际效益如果不够高的话，我依旧不会协助项目B。
这不是协作问题，这是一个经济学问题
公司的考核鼓励完成自己的部门的项目，没有鼓励跨部门协作，那么在理性的角度，跨部门协作就不会发生！
上面四个点：
人们如何决策 机会成本 边际成本与收益 奖励
是我们如何抉择的底层逻辑，接下来我们以经济学原理讨论下团队个体中的关系。
人们如何相互影响
交易让每个人受益
我们之前描述过势能问题，这里的理论一脉相承：
「团队的势能总量是有限的」，你多一点我就少一点，所以这是个「零和游戏」，你强我就弱，还狠容易形成马太效应。
所以在一个团队里面的两个团队，一定是竞争关系，那是不是因为竞争就一定要你死我活呢？经济学告诉你，当然不是！
员工之间的交易反而能达成最优解，因为员工之间没有配合，会导致很多事情做不下去，合作使每个人做自己更擅长的工作，这样大家都可以以较低的成本拿到较高的收益。
合作的本质是配合，配合的本质是效率，最终都是为了更高效率的奖励。
市场是组织经济活动的一种好方式
所谓市场经济，即当许多企业和家庭在物品与服务市场上相互交易时，通过他们的分散决策配置资源的经济。
这句话套用到团队中可以是这样：
所谓势能游戏，即很多团队和同事在项目过程中相互合作，通过他们的分散决策，配置势能的游戏。
举个例子，如果团队中的同学都是竞争关系，那么大家一定会倾向于自扫门前雪，那么是什么促成合作了呢？
这里的答案是价格，这个看不见的手一直在牵引整个市场。
比如，我作为前端协助完成这个工作，会收益多少势能，我作为Leader完成这个工作又会收益多少势能
而后我拥有多少势能能作为什么角色去完成这个工作。
在环境中，已经私下为这一切定好了价格。
人类几乎是随时都需要同胞的协助，想要仅仅依赖他人是恩惠是绝不可能的。
如果能刺激他人的利己之心，使其有利于他，并告诉他，这个事情做了你也有好处，那么这个事情就能很容易达成
政府有时可以改善市场结果
政府干预经济并改变人们自己选择的资源配置的原因有两类：
促进效率或者促进公平；
也就是说要么把蛋糕做大，可以不公平，但每个人分得更多；也可以改变分蛋糕的方式，让资源不要集中到少数人
如果两个Leader已经因为权利争夺变得水火不容，更高维度的权利机构，比如CEO就需要去调解。
但如果最高机构调解不力，引导不公平或者某种失衡，那么也会导致团队更大的伤害，这就是经济学所谓的市场失灵。
如果竞争没用，那么我就不再努力，如果Leader拉偏架，那我就躺平都是为此。
总结一下：
团队中合作会让每个人受益； 大家自己计算自己的收益而产生的合作，是主要规律； 如果有人因为蛋糕过小而拒绝合作影响大盘时，更高维度的力量会介入；
了解了彼此关系后，我们看看经济学中的经济如何运行。
整体经济如何运行
团队收益取决于产出
一国的生活水平取决于它生产物品与服务的能力。
经济学以生产率的差别解释生活水平的差别，他认为生产水平越高，生活水平相对越高。
这个其实很好理解，可以认为：
团队合作程度较高的团队，可以更有效率的产出，因为更有效率的产出，所以他们的年终奖较高
通货膨胀
当政府发行了过多货币时，物价上升。
这个在管理工作中也是可以理解的，最容易通货膨胀的是承诺，也就是我们常说的画大饼
如果你给一个人做承诺，那么承诺很有效，也容易达成；但如果你把不住嘴巴给很多人承诺，那么这个大饼到时候就不够分。
高明的Leader会将大饼合理的分配，以便优秀的员工都能吃到大饼。
反过来说，一个稀缺资源，比如一个职位有多个竞争者，那么这个职位价值就高，所以同样一个资源承诺给多个人，也是基本操作，注意把握尺度就好。
过度承诺
社会面临通货膨胀与失业之间的短期权衡取舍。
长期来说，物价水平上升主要是货币量增加的结果；但短期问题会更复杂更有针对性：
经济中货币量增加刺激了社会整体支出水平，从而增加了对物品与服务的需求； 需求的增加随着时间推移，会引起企业提高物价，同时也鼓励更多的雇佣； 雇佣更多，失业越少，可以解决社会问题；
还是上面那个例子，虽然承诺过多会让承诺失效，但是承诺可以有效激发组员斗志，对于短期目标来说是很有意义的！
小结下
经济学的十大原理是：
一、人们是如何做出决策
人们面临权衡取舍； 某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西； 理性人考虑边际量；
二、人们如何互相影响
人们会对激励做出反应； 贸易可以使用每个人的状况都变得更好； 市场通常是组织经济活动的一种好方法； 政府有时候可以改善市场结果；
三、整体经济如何运行
一国的生活水平取决于它生产物品与服务的能力； 当政府发行了过多货币时，物价上升； 社会面临通货膨胀与失业之间的短期权衡取舍；
以上是一些常见管理问题，最后我们以一个分析咨询案例进行说明。
案例：你在教我做事？
项目中，后端负责接口开发并整理了一份接口说明文档。前端读后发现某处描述有歧义，建议后端修改为更清晰的表述。
然而，后端认为文档已足够清楚，反问：“那你说怎么写，我就按你说的改。”
这让前端感到不满，回道：“文档不是只给我看的。我提个建议，怎么搞得像我在找茬？你要是真觉得没问题，那就不用改了。”
最终，讨论不欢而散，问题也没有解决。
我们先来解析这个案例，首先这个问题产生的原因是因为前后端需要合作，而合作，能够让每个人的状况变得更好，效率更高，这符合经济学原理。
其次，前端去找后端做建议，其实是其权衡利弊的结果，其权衡的点是后端造成了他额外的工作量。
但，后端拒绝了前端的建议，因为这会加大他的工作量。
随后，前端很快就放弃了与后端的进一步交涉，其原因是他为了双方长期的合作氛围，而放弃了短暂的输赢；并且可能他并不认为后端会妥协，这种争吵无意义。
但从全局来看，如果后端真的文档质量有问题，会导致全局效率低下，所以团队应该作为更高层面角色出现，以让团队整体效率更高，至少需要解决争议。
而这个问题出现的本质是信息不对称而导致的前后端互相不理解。
但从改变的结果来说，团队难以短时间拉齐彼此的专业认知，所以除了呼唤文化价值观，更好的做法是：从边际量考虑问题。
举个例子：设定一个规则，如果后端做文档优化只需要10分钟，那么后端优化。因为前端在不理解情况下导致的误解或者沟通成本，一定会大于这个数。
在规则完善的情况下，上游要尊重下游的建议，这里从管理层角度应该要维护能够发生囚徒困境的场景，让双方有互相伤害、斗而不破、互相促进的场景。
这里核心文化宣导是鼓励暴露问题，因为只有暴露的问题才会得到解决，很多时候大家认为的小问题，其实很复杂。
以上，是我们对经济学原理解释管理问题的一次实际尝试，希望大家学会了，接下来我们来看更多的案例。
学以致用
1、为什么靠绩效来提高积极性往往不持久？
经济学上有个说法，叫边际效用递减。啥意思呢？
就是说，当你得到的某样东西越多，从中获得的额外满足感就会越来越少。举个例子：
第一次发绩效奖金，员工开心得不得了，干劲十足。 次数多了，员工慢慢习以为常，奖金带来的兴奋感也没那么强了。
结果是：激励效果越来越弱。奖金对员工的刺激作用会随着时间慢慢减弱，积极性也就跟着下降。
其次，当奖金变成了"理所当然"时，人们会调整预期，举个例子：
刚开始，员工觉得绩效奖金是额外的奖励，很开心。 久而久之，他把奖金当成了固定收入的一部分，觉得这是应该的，跟年终奖一样。
最终激励作用消失，奖金不再是“惊喜”，而是“常态”，提不起劲儿来了。
然后，为了奖金，付出的代价太大。
经济学讲究机会成本，就是说你为了得到一样东西，可能要放弃别的东西。举个例子：
为了多拿奖金，员工拼命加班，牺牲了休息时间、陪家人的机会。 时间一长，身体累了，心也累了。
如果员工觉得为了那点奖金不值得，积极性自然下降了。
至于解法也很简单，需要将奖励系统做进一步完善，比如这里的二八人才激励法：
注意，经济学有言：资源是稀缺资源，所以就算整个团队都很优秀，依旧要保证有人拿不到奖励，甚至多数人拿不到！
2、为什么紧盯结果往往得不到想要的结果？
这个问题换个方式是：想得到什么就考核什么，考核什么就会得到什么。
从经济学上看，激励会引导行为，但如果激励设计不合理，就会引发“只看结果、不管过程”的问题。
现实中，当你紧盯一个结果，比如销售额，员工会想尽办法达标，甚至采取损害公司长期利益的方式，比如用不道德的手段拉客户，或者过度压低价格。
虽然数字好看了，但公司的口碑和利润却大打折扣。
员工被目标“驯化”成了数字机器，结果本身反而变了味儿。
其次，也会存在为了追求一个目标，可能会忽视其他同样重要甚至更关键的目标。
现实中，当所有资源和精力都倾斜到一个结果上，比如追求更高的季度营收，可能会牺牲研发投入、客户服务，甚至团队合作的氛围。
虽然营收短期内上升了，但未来的竞争力和员工满意度却遭到严重削弱。
需要我们注意的点是：专注于单一结果，可能让你“顾此失彼”，最终得不偿失。
这里的解法会稍微复杂点，大概来说有两点：
对结果进行完善的设计，确保他不会被错误执行； 更好的方法还是进行系统性分析，保证战略的其他相关元素也得到关注，然后制定合理的周期，徐徐图之；
这里需要强调的是：如果结果需要紧盯，很有可能其设计就不合理，可能是资源不匹配也可能是难度和时间不匹配。
这个时候一定要注意团队状态，如果类似的绝望项目多了，团队的坏味道会很重：
3、很多公司会在制定目标方面和员工反复博弈，浪费了大量的时间
信息不对称是市场失灵最重要特征，当不同参与者掌握的信息不对等时，沟通和决策的效率就会下降。
在这个场景下，公司和员工在目标制定时，往往对实际能力、资源分配和市场环境的理解存在差异：
公司层面：希望设定具有挑战性但能推动发展的目标，基于宏观视角。 员工层面：倾向于制定容易达成的目标，基于自我保护的心理。
这种信息差导致双方需要来回沟通，试图说服对方接受自己的认知，博弈的时间成本因此急剧上升。
最终结果只能是制定目标的过程耗时耗力，甚至可能因为妥协而设定了不科学的目标。
另外，当投入的时间和精力越多，新增的收益会逐渐减少。
在目标制定的早期，讨论的内容可能有效提升目标的合理性。
但随着沟通次数增加，新增的讨论只会围绕小细节反复拉扯，对最终目标的价值提升有限，却显著增加了时间成本。
结果就是：反复博弈的边际成本越来越高，但边际收益却越来越低，最终浪费了大量时间和精力。
解法是基于人性考虑，上下级拉扯是难以避免的事情，但一定要为目标设定设置一个次数限制，用小步快走的方式替换掉all in的决策方式，面对不确定的目标，这样会减少浪费，更容易成功。
其次，做好信息通道建设，是更系统性的解法。
4、为什么员工只认钱？
很多老板都会有疑惑，为什么他的员工只认钱；
或者说为什么靠改变薪酬政策难以吸引和留住人才？
人们的行为受激励驱动，激励设计决定了员工关注什么。
如果一个企业过于依赖薪资、奖金等物质激励，而忽视成长空间、文化建设和内在价值，员工自然会只看“钱”这一项，因为这是他们最明确、可量化的收益。
这里的解法其实很简单，前面我们说过，员工会有不同的动机：
员工只认钱，说明企业不能满足团队其他动机啊，这个时候有问题的不是员工，而是团队的上升通道。
系统性解决方法也很简单，重塑上升通道，建立职级与公司资源的映射：
5、企业经营的根本目的是什么？
资源是稀缺的，而人类需求是无限的，经济活动的本质就是在有限的资源下找到最优配置方式，满足最大化需求。
企业经营的根本目的是解决资源稀缺问题，最大化利用资源以创造社会和经济价值。
例如，一家快递公司通过优化运输网络，可以用更少的时间和燃料为更多客户送达包裹。这不仅提高了效率，还创造了更多价值。
6、我的战略策略都没问题，只是员工执行力不到位而已
信息不对称会导致资源错配和决策失误。
在组织中，管理者和员工之间的信息传递失误可能导致战略和执行脱节。比如：
战略传递的模糊性：管理者认为战略很清晰，但员工在实际操作中可能缺乏明确的方向或具体的步骤指导。 目标层层递减效应：从管理层到执行层，目标往往被简化甚至曲解，导致员工的行动与初衷背道而驰。
跟之前的追求什么而错过什么一样的：管理者要求提高市场占有率，但员工可能理解为“多签客户”，从而忽视了客户质量和长期价值。
其次，战略的成功依赖于资源的高效配置。
如果员工在执行过程中觉得任务的机会成本过高（太耗时或太复杂），可能会降低行动积极性。
比如，管理者要求提升市场渗透率，但没有增加推广预算，导致执行团队陷入“巧妇难为无米之炊”的窘境。
7、为什么复盘这么有用，很多公司还是做不起来？
也有些公司复盘做起来了，但是确定的todo却很少执行，这都可以用经济学原理来解释。
人们在某项活动中投入更多资源时，其边际收益会逐渐减少。比如：
复盘的初期价值较高：对于关键问题的分析和总结，可以快速暴露问题、优化流程。 复盘的后期效益下降：随着复盘频次的增加，特别是针对较小问题时，复盘的投入（时间、精力）与产出（实际优化效果）失衡，员工会觉得“复盘意义不大”。 当公司频繁复盘，却没有显著改善时，团队的动力会逐渐下降，甚至产生抵触心理。
在我实际推进复盘文化的时候，最常见的情况是：花了一整天复盘，但发现提出的问题并没有落地或后续改善，团队觉得时间被浪费了。
另一方面，复盘需要消耗时间、精力等资源，而这些资源的使用意味着放弃其他机会。
管理者可能更关注短期成果（如销售额、客户满意度），觉得复盘的“长期收益”不如“立即行动”重要，因此不愿分配资源给复盘。
复盘的成本往往被认为高于收益，尤其是在短期利益优先的情况下，机会成本阻碍了复盘的开展。
最后，如果激励机制不匹配，员工的行为将偏离预期目标：
复盘没有直接激励：员工和管理者缺乏明确的回报（如绩效提升、责任减轻）来驱动复盘行为。复盘后成果往往难以量化，也无法直接影响KPI，导致缺乏动力去认真参与。 错误的“追责文化”：一些公司将复盘变成了“找责任人”的过程，让员工将复盘视为“风险”，害怕在复盘中暴露错误，因此倾向于敷衍或回避。
8、为什么管理者说“我不听过程，只要结果”？
因为，管理者希望以最少的投入获取最大的收益，因此倾向于直接追求最终结果，而不愿意深入了解过程中的复杂细节。
过程的成本高：分析和干预过程需要投入时间、精力和专业知识，但这些投入对管理者来说可能看似“低效”。直接看结果是成本最低、见效最快的方法。 结果的收益显著：在绩效考核体系中，管理者的评价往往与最终结果（如利润、销售额）直接挂钩，而过程中的细节对他们的KPI影响不大，因此他们更关注结果。
其次，被迫的信息不对称也是他们只想关注结果的原因：
过程难以监控：管理者不可能实时了解每个环节的细节，尤其是当团队规模较大、任务复杂时。与其深入过程，不如通过结果作为直接反馈。 结果“看似真实”：结果是数字化、可量化的，管理者认为其更具客观性和说服力，而过程中的信息往往含糊不清，容易被误解或掩盖。
最后，管理者关注过程需要投入时间和资源，而这些时间本可以用在更高优先级的事务上，因此他们选择忽略过程。
因为：过程管理被视为低优先级任务，机会成本高，管理者更倾向于直接追求结果以节约时间和资源。
结语
管理的核心是稀缺资源的最优分配，而经济学原理为我们提供了一种透视复杂管理问题的底层逻辑。
从激励机制到团队协作，从权衡取舍到边际效益，这些看似日常的管理挑战，其本质都可以归结为对资源、效率和价值的取舍与平衡。
管理的难点不在于发现问题，而在于理解问题背后的逻辑；真正的突破也不在于单点优化，而在于用系统思维统筹全局。
正如经济学原理所揭示的：短视的选择会因边际收益递减而陷入困境，而理性且远见的决策则能为组织赢得长期价值。
在管理的世界里，没有完美的答案，只有不断趋近的“最优解”。
愿每一位管理者都能借助经济学的视角，找到通向更高效、更公平、更可持续发展的路径。
