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当前是个特别的时代，一方面市场行情真心不好，现在供需关系是比较糟糕的；
另一方面，AI的强势切入与高速发展，已经逐渐达到了工程使用的最低标准，下一个移动互联网时代似乎即将来临；
所以，对于互联网人来说，当前的感受是比较奇怪，很有些端着方便面就是不下口，饿着肚子等大餐的感觉，似乎行业颠覆、新巨头诞生，也就这两年的事。
但这里面不同的视角感受是不一样的：站在公司角度，现在市面上游离了不少人才，我能提供一份工作岗位就很不容易了，你们就应该感恩戴德啊！
而且公司是正面承担市场压力的角色，所以其想要拿捏员工的情绪会进一步高涨；
对于员工来说，依旧是“拿多少钱，干多少活”的思维，当前员工其实是不太珍惜手里的工作的，总觉得下一份会更好，至少他不会比现在更差。
最直接的结果就是：很多公司不停在抱怨员工不好用，所以到底哪里不好用了呢？
简单来说，公司与员工之间对【价值判断】的预期没有拉齐，互相的价值判断不符预期导致了怎么都不会很好用。
公司想要更多，员工想要做得更少，对于技术一号位来说，他被夹在中间的对象，在这个情况下要如何做决策、如何做梯队建设，变得尤为重要。
与此同时，公司无论是对技术一号位还是对技术团队的要求，也发生了不小的变化。
市场对员工能力的影响
前几天，极越汽车CEO被困事件闹得沸沸扬扬，类似于这种企业，接下来可能还会有很多，我们将视野拉近与电动汽车相关的一个业务：充电桩。
近几年，由于电动汽车数量上浮，各种快速充电设备开始出现，初期利润还是很可观的，但慢慢这块“肥肉”被竞争者看到了，于是几个大厂都下场了。
这种设备都大同小异，用户很容易用脚投票，于是价格战开始，用电单价一度被拉到很低的数字，导致各个机构盈利的年限被一再拉长。
于是他们形成充电桩联盟，并承诺一定不低于某个价格，但这种没约束力的公约有时有用，有时没用。
所以各个公司老板挖空心思，都在找一些差异化优势、创新性办法，去缩减自己的成本，提升自己的竞争效率。
而上述案例是一个普遍现象，中国互联网发展了这么多年，能做的简单事情已经都被做了，剩下的要么是硬骨头、要么是脏乱差。
也就是你想得到的产品在市面上已经出现了，那么如何做出差异化、做出效率呢：
真正的竞争都是跟自己的竞争，要做的比自己更好； 做好每一件小事，不比做好一件大事容易，持续做好小事的价值会持续变大； 有把握的事情要降低成本，不确定的事要控制成本，很多公司等的就是没把握，因为这是一个新的东西，更容易成功，但是要有敬畏心； 要经受挫折，扛得住才起得来；
最终的结果对公司人才梯队有个重要影响：员工逐渐被挤向了两边：
一线只需要无脑执行，追求个性价比； Leader需要既要专业、又懂业务，钱可以商量，但能力一定要上去；
如何让听得到炮火的核心员工做主，如何激发他们的创造力，特别在这个AI时代。
管中窥豹
接下来以我在AI效能助手的合作伙伴为例，待遇也就2万左右，但对他的要求可就杂了：
懂管理。因为我们核心提供的是企业咨询服务，所以这哥们需要懂管理，并且还需要比较深刻！ 能对话。因为我们采访对象一般是CEO、部门一号位，所以这哥们需要能够言之有物，还不能怯场！ 能上台。因为我们需要对中基层干部进行领导力的培训，所以这哥们要能上天将PPT！ 懂SOP。因为我们要切实帮企业解决问题，所以会协助建立机制，机制建立后还需要导入系统，所以这哥们先要能够建立机制，其次要导入系统，最好还要充当客服，交企业员工如何使用。 写代码。不可避免，工具会有些BUG，他总得写代码去解决吧，至于需求，他自己写就行了呗。 写文章。暂时来说，我日更压力已经很大了，我们马上要出公司公众号，不可避免，这哥们需要自己去维护一个公众号。 短视频。对，我们快做短视频了。 财务、合同、收款、催收。差不多就这些。 ......
2万，似乎确实有点强人所难...
但没办法，创业团队不是你会什么，我用什么；而是我需要什么，你去学什么......
我这就是真实情况了，他部分反映了目前市场环境下企业对员工多元化能力的需求。
不是所有企业都能做到配置丰富的团队资源，特别是在初创团队中，每个成员往往需要承担多项职责。
不是所有企业都有钱能做到梯队健全的资源配置，特别是在初创团队中，核心员工需要承担多项职责，而且他需要真懂，不能样样通、样样松。
这种现象背后的原因，反映了市场上职位结构的变化以及企业成本控制的压力。
上述现象不仅僅仅存在于创业团队中，许多成熟企业也面临着类似的问题：
员工多重身份：现代企业追求员工的多功能性，很多员工在不同的角色之间来回切换。这种“全能型”员工虽然节省了招聘成本，但是压力也更多，尤其是在面对快速迭代的技术和市场变化时。 激励不足：企业在给员工增加责任和要求时，如果不能提供相对应的薪酬涨幅和激励机制，很可能会引起员工的不满，甚至导致跳槽。如何平衡员工的多元化需求与薪酬待遇，是当前企业管理的一道难题。
在这样的严峻形势下，企业应该如何应对？
走出来，走进去
技术出身的Leader很容易太闭塞，他们喜欢将自己圈到代码这个小圈子里，但这不是公司对技术的需求。
技术的价值在于场景应用，如果技术一号位对业务思考较少，对业务场景化创新完全没想法，这就很难了！
走出代码世界，更多的参与真实世界，多见一见业务的发展和困难，是技术第一梯队最需要做的事情。
一切能够被代码化和AI实现的，我们都应该去关注，任何能被技术解决的问题都应该优先考虑技术，这里具体的一些场景可以是：
一些数据打通成本很高，技术上能不能协助打通，比如公安系统与业务系统（酒店系统、银行系统），我们能通过人脸识别，精准的知道这个用户到底是谁，在哪从事什么工作，再做进一步产品设计； AI化可以替代哪些人工的工作，可以替代这些人工工作到什么地步，是部分替代增加效率，还是完全替代降低成本，当前每次交易成功都有百分之多少的人工成本，技术能将这个成本降低到什么程度？ ...
以上的任务都要求对业务足够的了解，并且具备独立思考能力。
对于技术部如果所有的需求都是来源于业务团队，接到需求就做，如果出错了，再不停打补丁，没有自己的思考，不能提前6个月甚至12个月布局业务所需的技术，这种后置的成本很高。
对于业务，技术这块到底有什么核心优势？这个需要好好的面对。
不能总是去做很多短线操作，比如：做一些技术重构，在稳定性上发发力，然后再招一点人在做下工程建设，搞搞Devops嘛，最后质效数据是好看了，想来好像确实是解决了一些焦虑。但做加法，不面对自己，出来混，终究要还的。
技术一号位要思考技术核心竞争力到底是什么，在公司的分工和定位到底是什么，不要去找一些短线操作，以为能够有捷径，这个没有意思，而且长期的看，也确实不会给公司留下什么有价值的东西。
慢慢的回归到日常工作、业务日常，去做那些最艰难但最有意义的事情。无非就是从一个技术，转型成一个技术产品。每天去跟业务开一次产品会，去帮他们调调需求，就静下心来去好好做。
真的做了这步，发现路还挺长的，要转型其实还挺多的。
所以，公司对技术的需求从来都不只是代码，而是侵入业务的技术创新。
结语
在这个特殊的时代，互联网行业正迅速变化。
市场不稳定和AI的快速发展给企业带来了巨大压力。技术团队不仅要不断提升技术，还需要深入了解业务，才能真正帮助企业成长。
公司和员工的期望越来越不一致。企业希望员工更努力工作，而员工则希望有更好的发展和回报。
要解决这个问题，很难，可能他就是无解的...技术领导者在其中起着关键作用，看能不能通过努力多拿些份额回来。
他们需要把技术和业务结合起来，提升企业的竞争力，同时为团队成员提供成长的机会。
