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获取一线、总监、高管《管理秘籍》
我今年创业的主方向是面向企业的，但因为粉丝特别活跃，不可避免的也做了少量面向粉丝咨询的单子。
2个月下来竟取得了很不错的成果：
有粉丝进了大公司，薪酬涨了50%； 有粉丝解决了实际的疑难杂症，从双输变成了双赢； 有粉丝在职位上更进一步了； 有粉丝保住了本来的工作； ...
虽说其中还有不少职业生涯规划和许愿的咨询，但好评率还是较高的。
于是上周末的时候在粉丝群里给大家集中做了一般轻量级咨询，数据情况其实是有些令人诧异的：
14个咨询：1个部门经理、3个总监、9个一线Leader、1个一线员工：
总监以上会面临实际的问题和烦恼； 一线Leader普遍在舒适区左右横跳，不知道如何进一步成长，会有焦虑感; 总的结论很粗暴：只有Leader才会关注成长，Leader确实是筛选后的结果，意料之外，情理之中。
这里挑选一些不太敏感的分享给大家，大家可以照照镜子，看看是否可以映射到自己。
这几张图属于基本认知，请大家提前对齐：
希望了解详情请移步：
1、主动缩编
第一位老哥是团队新晋的部门总监，他公司所处的大行业有萎缩迹象，但一定不会消失。
他的问题是：团队有个经理离职了，他进一步动作是需要缩编，将5个组变成4个组，还是应该提拔一个新人起来做经理？
这里先让其做了一下贝尔宾团队角色，其结果是：
首先老哥是一个偏项目经理的Leader模型。我给他的建议是：
可以让那个组先空着，他暂时带着。并且要放出信号：当前正在物色经理人选，准备内部提拔，触发团队内部竞争。
管理岗是稀缺资源，需要有主动示好的人来争取，不能让他们轻易获得。
因为老哥是项目经理模型，对专业的评价能力可能会有欠缺，在专业性这块大家对他未必服气。
所以进一步的建议是要他自己带核心项目，但这里的的逻辑不是亲自管一个组，因为总监与经理的工作是有明确划分的，总监还是要做外卷类的工作；
只不过如果有重点项目，他得跟着去吃经验包，而且要吃大头，因为大项目是需要跨组配合，他参与是比较合适的，一般的项目属于小经验包他吃了也没用。
最后，为什么不能随意缩编呢，这里其实是局部最优策略：
逻辑上公司发展好不好是老板的问题，我们做管理的绝不能自砍一刀，需要保证资源完成公司交托的任务；
只要公司没有明确指令，部门一号位需要保证自己的规模，偶尔追求下局部最优；这里太老实、太为公司着想，很可能在接下来跟外部门的竞争处于下风被不断蚕食。
个人发展方面，建议他从关注公司业务扩大到关注上游服务对象以及下游供应商，保持自己行业理解的全面性。
2、舒适区
第二位老哥是前端Leader，从属性来看核心角色为鞭策者、完成者与执行者。
其叠加的结果就是，他属于是那种埋头干活的Leader，然后既不思考又不社交的类型；
从属性上看，该Leader很可能正处于一个舒适区，于是对他的建议是不要去扣细节了，因为他的行为大概率是无意义的坚持，他应该给团队松松绑。
其反馈是：平时工作中确实表现出喜欢操心的性格，但最近有刻意的在改这个问题。
但他回头就陷入了进一步疑惑：
所谓给大家松绑，是不是就是对有些事，睁一只眼闭一只眼？ 那我接下来是不写代码了吗，需要完全转管理了吗，管理是不是激发团队战斗力？
这个反应是标准完成者与鞭策者（推进者）叠加的结果。
于是进一步建议：对，放弃写业务代码，你智多星没办法加强专业属性，虽然不写代码，但是需要拓宽技术边界；外交要加大，不然信息量进不来，信息量进不来，认知就永远跟不上。
敲重点
这里很多一线Leader的真正问题就集中爆发了，该粉丝后续的情况是：
缺进阶认知。不知道怎么学习，不知道什么是学习； 学习信息差。新技术方面，都是通过看网站查资料的方式进行； 路径依赖。一直不想放弃写代码，就算是写没有营养的业务代码也会让他安心； 没有社交。除了团队小范围聚餐，平时没事不向上交流，也不向外交流； 毫无规划。平时一直忙团队的事，首先不做自我规划，其次不做团队规划。
类似于这种同学很多，因为平时工作踏实认真，所以被进一步提拔成了执行层Leader。
但就算是得到了提拔，这些同学往往仅仅是达到了一线Leader的及格分，他们能做的更多是将上级交托的任务完成。
除此之外，不会有更多的想法，因为踏实认真，也不会捅出什么篓子，其Leader对他也就慢慢放任了。
时间一长，他们很容易陷入自己的舒适区，做着重复而擅长的工作，写着相似而没有味道的代码。
偶尔他们会意识到好像有什么不对，但因为缺少外部的刺激，加之信息闭塞又没有高人指点，逐渐的就习惯了...
久而久之，也就失去了学习的能力，进一步也就失去了竞争力。
以这个老哥为例，他不想放弃代码，是因为不自信，社交与思考类的属性太弱，所以难以做出有效的改变；
对他们进一步建议也简单：先进行半年外部社交，把缺失的信息补齐再说。
3、后舒适区时代
这位粉丝的属性非常奇怪，因为他是一个经典的一线执行的属性，他不应该是一个Leader的模型。
深入沟通下来才发现：他之前是一线Leader，但最近半年因为一些变故，导致自己成了大头兵。
这是个悲哀的故事，据反馈他之前做Leader时候有以下特点：
执行做得很好，拆任务，定目标，拿结果。关注风险，不关心过程； 基本不做向上管理； 组员在执行过程中所遇到的技术问题，可以很好的兜底； 降职的原因很常见，就是被打小报告后的冲动决策，最终一发不可收拾； 没社交的核心原因是家离公司很近，每天都要回家吃妈妈做的饭； ...；
该同学基本是第二个同学进一步野蛮生长的大概率结果：
因为舒适区，所以没动力规划学习； 因为没社交，所以也没高人指导，进一步不知道下一步规划； 管理上的小九九一无所知，可能的八卦小道消息也一无所知； 最后应该被连续穿小鞋，已经到不可挽回之时，才知道之前做得太少了；
简单总结下，第二个前端Leader放任下去，会让自己变得毫无风险抵抗能力，其结果就是被动接受安排，面临第三个同学现在的局面。
因为第二、第三个同学情况类似，虽然症状有轻重，但治疗逻辑是类似的：
第一，打开信息通路，多拿信息，漫无目的去拿，各个群都去收集信息，搞一个季度，信息沉淀够了就自己思考下一步计划。
想清楚了，计划定好了，可以暂时关闭群，只保留最核心的，这个阶段必须保持信息相对高的摄入；
第二，开始社交，频繁与关系好的Leader走动，职位或者水平没到一定阶段很容易信息不足，如果向上管理不足，出了事也没人保护，是很被动的。
多跟优秀的人接触，隔一周能吃个饭，说下自己的一些思考，请他们帮忙、解惑撒的。
但千万不要拿破事水去烦他们，话题要选好，选他们擅长的赛道，让他们吹牛装逼，你做小迷弟就行。
只要是身边的有能力的人，都去结交，成年人的午饭是社交的黄金时间，很多小道消息都是午饭时候出来的。
第三，现在的结果，是之前的“懒惰、不思考、不社交”所致，之前几年的管理沉淀的Buffer被败光了，地头蛇属性降低了，业务理解的Buffer用处变小了。
如果想拿到新的机会，需要做项目负责任人，打翻身仗，或者增加智多星属性，结合对公司历史业务的熟悉给团队献计献策，做好持续努力、保持自己的活跃度，等待机会。
一般来说机会多得很，哪里都缺踏实干活的人。要耐得住性子。
最后，从属性来看，他八卦的心思不重，只不过喜欢揣摩。
他知道消息的原因是因为感兴趣，但不是对八卦感兴趣，是对推测这个事情感兴趣，所以可以放大智多星属性。
4、谨慎有余，推动不足
接下来是一位审议员小老弟，他与之前的咨询者表现出了截然不同的特点。
因为审议员都是天生“杠精”，批判性思维很重，会力求逻辑闭环，加上完成者属性，其眼里容不得半点沙子。
所以，他做的第一件事是去验证测试模型本身，结果4次都得出了自己是审议员才作罢。
然后，他接下来的动作也不是来咨询我，而是直接将四份结果丢了出来，想要来验证我，意思很简单：你说得对，我就听听；你说得不对，我就当蛤蟆念经。
历史上，我碰到了4个审议员杠精，其中有一个还是极品，深知跟他们打交道的诀窍：
这批人特喜欢杠，你越杠他们越兴奋； 这批人不怕你杠，怕你不跟他杠； 这批人讲逻辑，讲道理，尊重事实，你只要有逻辑，他们会买单； 这批人就算今天接受你的观点，很可能第二天会用自己的观点将其覆盖，所以还得杠；
对于审议员，处理的第一策略是：搁置，直接不理他，于是我直接在群里无视了他的发言，激起其好斗之心。
其次，在一段时间后，随意针对他们的观点给予自己的看法，这里的看法一定要犀利，然后再次静默即可，审议员一定会持续跟进。
果不其然，这哥们直接找我私聊了，这时候便可以给出进一步建议，在几轮拉扯后，对方心态发生了变化，他们多半是能听进去的：
从属性上看，这哥们是审议员+完成者的经典组合，这种组合的特质就是又杠又喜欢抠细节，特别容易抓住对方一点小逻辑漏洞，或者不是非常合理的言辞不放。
举个例子：我直接在群里说他做事拖沓，在私聊的时候，这个老弟在这个点上就表现得极具攻击力。
但事实上，我这里是表达失误所致，我真实想要表达的是：
审议员+完成者组合自身行动力是很强的。但其结果可能进一步拖慢整体项目效率，其原因是：
审议员会很较真的质疑所有，他们初期会提出很多有效意见，但逐渐的意见的边际收益降低，大节奏如果迟迟得不到推进，大家会感到不耐烦；
又因为是完成者叠加，他们不会放过一个细节，小到字体颜色可能都会被关注，这可能会让人反感，认为他们小题大做。
如果这时候爆发冲突，审议员+完成者嘴里喷出的言辞可能又会特别犀利，进一步大家对其的评价就会两极化：是个人才，但是个刺头。
最终，大的建议也很清晰：犀利是对的，但无脑喷是错的。
5、思考的巨人，行动的矮子
接下来一位老哥是一个属性很高的智多星，并且还是一个鞭策者（推进者），喜欢通过别人拿结果：
智多星想法多； 鞭策型通过别人拿结果； 外交家从外部获取资源；
全部是向外求的特点，俗称站着说话不腰疼。
这位老哥之前是一位Leader，但由于之前与上级的不成熟处理，导致工作上出了一些问题，现在更像一个一线员工，给的是专家岗。
结合他实际在群里的表现，确实也非常符合智多星的特质：经常提一些天马行空的点子，比如：
我刚刚发明了一种穿越服:
场景: 你要在冬天从北方去南方。你怎么解决厚衣服问题？旅行中携带超厚的衣服一点都不优雅。
解决方案: 一种超薄的保暖服。内衬锡纸。完全不占用宝贵的行李箱。
但马上遭受到了群友的质疑：
那北方人这么多年为啥没发明呢？我怀疑你是一个南方人； 你想想，锡纸保温毯为什么只是用于应急救援？这东西不适合日常生活使用； 老哥你搞技术方向的跳跃到做衣服，跳跃空间有点大哦；
并且，他输出频率极快，一天可以输出几个点子！
但是，就是这么一个在群里十分活跃的人，却没有10分钟时间，完成我给他的测试题！
他其实不是没有时间，他是属于想法多，又习惯向外求，能力资源都跟不上的结果。
想得太多，信息获取太多，实际做得很少，而且理由多到爆，很容易说服自己，行动力严重不足，并且表现出不听劝的趋势...
具体的建议是：
他目标感够，但行动力太差，需要着重增强行动力； 因为已经成为一线员工，鞭策者暂时意义不大，后续不要想要鞭策别人实现他的点子，得自己动手； 外交家角色可以持续加强，更多、更系统、更全面的拿结果；
如果老哥改变得宜，会形成智多星+外交家+执行者的组合，他会是一个天选之人，团队点子王。
6、思想的矮子，行动的巨人
接下来一位老哥的技能点全部加在了执行上，与第五位粉丝形成了直接的对比。
他是一位测试Leader，对质量要求严格，很抠细节，在代码评审时，经常能看到关键问题。
这种行动派一般很听劝，所以直接给出了建议：
团队结果属性叠加显示，他是一个不思考的人：行动的巨人，最佳传声筒。
在接下来的工作不要做完成者了，把协调者属性加强，开始关注团队资源使用率，专业一定不能丢。
因为除了专业，在思考方面，他显然是不擅长的（审议员和智多星属性都很低）。
从管理属性来看，如果又是鞭策者（拿鞭子抽），又是自己搞（执行者），又喜欢抠细节、较真（完美主义者）那他下面同学会很烦。
他有一定外交家属性，在跨部门交流中应该能兑换资源，知道什么叫“团队是我能力的衍生”，也会用团队资源交换进一步资源，无论外交家还是协调者都可以加大。
他现在喜欢执行的原因，可能是刚转型做管理，认为踏实做事是安身立命的基础，一时间放不下了；
专业要继续学习，但以后不要扣细节了，但要注意不能自己觉得自己专业，要团队觉得，而且他不能让团队认为他小题大做。
7、舒适区
接下来也是一位Leader，他具备两个执行属性与一个管理属性，结合其对工作的描述：
我不会主动跳出来定规矩，因为我觉得，我说的太多，别人不思考，最后就是全部我来干，一点没做好全是我的责任； 所以我会自己思考推演。如果大家和我认可的思路差不多，我就不发言了。除非是觉得在浪费时间，我会跳出来带节奏；
我们可以大胆猜测：他可能正处于一个舒适区，而且这位Leader说自己会思考推衍，很可能是他的一厢情愿，因为他可没什么思考属性。
从属性叠加和团队职位来说，当前是一个适岗的状态，但我看其描述，有些想半躺的心理，最重要的问题是没有社交、没有向上管理。
其反馈也证实了我们的推论：他比较挑领导，不擅长喝酒插科打诨套近乎这些。
但一线Leader乃至总监哪里需要喝太多酒了，这只是他为自己不想社交找的借口。
这老哥暂时没撒问题，但要注意加强外卷，不能温水煮青蛙。
8、被迫升维
接下来这位老哥是一位部门总监，之前管理大概30人，但因为公司业务增长短时间已经暴涨到了70人，而且还在增长。
但从团队角色属性来看，他有两个执行类属性，一个管理类属性，如果面对50人以上的管理幅度来说的话，老哥接下来显然会亚历山大。
他接下来一个季度面临的最核心问题是：梯队建设；
他接下来半年面临的最核心问题是：课题选择；
如果半年内做不好这两件事，那么是比较麻烦的。
根据其反馈，是符合我们的判断结果的：
确实现在人员多了之后，压力大多了很多； 部门副手和组长级都是好多年一起跟着干过来的，所以现在面对的问题就是大家能力都有点跟不上了，但是公司在发展，要求在不断地提升；
于是与其发生了关键对话：
从属性来说，团队有事你做，你还喜欢扣自己的细节，你的员工累着了你还心疼，跟着你的员工肯定日子很好过？
如果有个汇报要写，兄弟们跟不上就要自己写，并且会理解兄弟们，有没有出现过，兄弟们花一周做的材料，你看不过去，但又不好意思说，自己默默花2小时改了的情况。
随着我的提问，对方陷入了沉默的状态，于是我给出了最后的建议：
你现在是一种大家长的心态在做管理，很可能对于要不要换梯队会很犹豫，但这里犹豫就会败北，要提前调整心态，做好安排； 工作中不可能总是你好我好大家好，兄弟们一起发财这种好事，团队大了就要慢慢立规矩了； 你现在面临的最大问题是接下来团队演进以及自我提升的问题，建议逐渐以总监思维解决问题，也就是你要有做局部战略的能力，具体来说就是要帮团队找课题； 平时多社交吧，你问题后面应该多，后面建议更系统性的聊吧；
9、正在转型者
最后是一位部门负责人，从属性上看管理属性很高，但思考属性不足，其反馈的情况是：
刚接手集团投资的一个子公司一个月； 之前是带团队，现在管公司，感觉不一样，千头万绪，一个月下来，才稍微清晰点； 现在北京成都两边跑，北京这边重点就是管理老板预期，对齐目标；然后去成都了解具体业务，熟悉团队，做好分工，激发活力；
这是一位成熟的Leader，高手对话只说重点：
你现在更需要思考，但感觉被团队事情和具体工作埋进去了； 节奏不对，团队还没搞完，战斗力感觉没打出来； 智多星属性过低，很难直接培养，需要招聘或者直接从老板那里拿点子；
成长是一种筛选
在14个咨询案例中，只有一个一线员工，而且这位一线员工极可能成为经理，所以这里大家不得不思考一个问题：一线员工没烦恼吗？
原因可能很扎心：其实成长是一种筛选，一线员工大多缺乏成长意愿...
职场中，愿意主动寻找改变的往往是那些对现状感到不满、对未来有期待的经理或总监。
一线员工则更多处于“执行任务”的模式，他们更倾向于完成既定工作，而非主动追求更高的目标。这不仅是角色的分工问题，更是成长动力的差异。
一线员工的成长意愿低，源于两大核心原因：
第一，他们的角色定义为执行者，短期内没有必须成长的压力。只要任务完成，他们的价值就能被认可，成长与否并不直接影响收益。这种低风险、低回报的工作生态，让他们更倾向于安于现状。 第二，成长成本太高，回报太远。对于大多数一线员工来说，成长意味着牺牲休息时间、承担更多责任，但这些努力未必带来立竿见影的好处。相较于管理者对未来的不安，员工更容易被“眼前的安稳”所吸引，选择躺平。
管理者一方面本身对自身要求较高，其次团队需要他们去解决问题，他们主动、被动都会跟着成长。
结语
成长，从来不是顺其自然的升级，而是一次次跳出舒适区的主动选择。
从9个案例中，我们看到成长的关键不是“做得更好”，而是“做得不同”，你需要突破惯性，认清自己目前的问题，并找到下一个挑战的方向。
舒适区是最大的陷阱
很多一线Leader停在原地，不是因为能力不足，而是路径依赖，他们做熟悉的事，写重复的代码，固守细节，缺乏主动尝试的勇气。
案例2和3的Leader，就是活在舒适区里的人，逐渐丧失了风险应对的能力。
管理角色是转型的起点
从执行者到管理者，角色的要求完全不同，你需要带团队、整合资源，而不是自己冲在前面。
但很多经理停在“高级执行者”阶段，比如案例6的测试Leader，抠细节抠到同事心累，却忽略了效率和协同。
成长靠视野和规划
高级管理者的问题更复杂，但也更清晰，总监们烦恼的不是“怎么做事”，而是“怎么带队”。
案例1和8的总监，面对团队规模扩张和梯队建设，焦点早已从个人能力转向资源优化和战略布局。
但这里同样也有一个问题：为什么咨询集中在管理，特别是经理？
夹在中间最难受
经理是上下夹击的角色：要完成上级任务，还要带好团队。
他们既缺上级的资源，又不像执行者那样只需专注完成任务，向下没方法，向上没手段，是经理焦虑的主要来源。
能力认知不足
很多经理没意识到管理的核心不是“做更多”，而是“让别人做得更好”。
比如案例2的前端Leader，宁愿埋头写代码，也不愿腾出时间提升团队效率，他们不懂得借助社交和信息获取来弥补短板，只能靠自己蛮干。
没有清晰的成长路径
相比总监的具体烦恼，经理的问题更模糊。
他们不知道成长的下一个台阶在哪里，更不知道该如何爬上去。这种迷茫让他们在问题中打转，却始终无法走出困局。
总监：觉醒的开始
总监层级接触的更多是团队与资源问题：他们需要解决“如何更高效地带队”和“如何更好地布局未来”。
这些是明确的管理课题，比如案例8中的总监，需要解决梯队建设和课题选择，方向清晰但执行不易。
其次，总监的角色要求更高，需要整合资源、制定局部战略。他们烦恼的，不再是“该怎么成长”，而是“成长够不够快”。
因为总监拥有更多资源，但同时也面临更大的系统性挑战，一个处理不好，造成的浪费会很大！
他们的能力与问题直接挂钩，不像经理那样因认知不足而迷茫，而是因为系统复杂性而焦虑。
系统性能力不足、不稳定、不闭环，也是总监往后发展的将要面临的最大问题。
成长，不是等来的，而是靠一次次跳出舒适区，直面新挑战得来的：
经理需要从迷茫中找到方法，学会规划路径； 总监需要从明确问题中找到答案，放大自己的格局和资源；
无论在哪个阶段，认清自我，主动升级，才是成长的唯一出路，一般的员工也应该尽快觉醒，找到一条适合自己的成长之路。
