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昨晚刷到了成龙大哥的视频，一时兴起将《A计划》重新看了一次。
这里先说下大概剧情：
当时香港是英国殖民地，一时海盗肆虐，2年时间香港殖民政府一无所获。
迫于各方压力，政府多数预算集中到了海警，为他们筹集了五艘海警船，准备寻找海盗，与其一决雌雄。由于内鬼出卖，在出发当晚海警船被炸了！
钱打了水漂，政府高官震怒，于是从英国请了海军少校来剿匪，谁知道半路就被海盗罗三炮抓了！
于是高官为水警负责人怎么办，其回答是：买更多的海警船，招更多的人，生产更多的精良装备...
而后，发生了一系列故事，结果是马如龙等找到了勾结海盗的关键人，最终偏戏剧性的将海盗一网打尽了。
区别于以往，这次的感受完全不一样，笑得少了思考多了：因为从故事来说，劳民伤财的海警船，对于抓获海盗帮助不大啊？
“无用的海警船”随着我进入了梦乡...
质疑的能力
第二天，看到了老弟一则朋友圈：
我走了很长的路才意识到：提问的能力原来这么重要，质疑问题本身原来这么重要！
这段话让我若有所思，《A计划》中的海警船径直冲入了我的思路，于是我评论了一句：
从企业治理的角度，公司问题来源于两点：一个是人多了导致的信息失真与传递堵塞，一个是因为专业瓶颈导致的错误评价。
提个好问题的本质是评价一个事物本身，最优评价能力不在于对已有结果进行评价。
而要找到事物隐藏起来【看似不存在那部分】，其次是找到【多出来的部分】，也就是【正确但没用的部分】。
管理的意义在于资源的高效配置，以《A计划》为例：投入海警船是不是错了？
当然不是！
因为，无论是增加海警船还是增加海警人员，都是充实硬实力，这种行为无论如何不能称为错误。
但是不是要将多数的资源全部用来做一件事，答案是否定的：很多事情正确、合理，但他不会带我们走向成功。
正确≠成功
《瞬变》中有一经典而真实的案例：
1990年，越南的儿童夭折率极高，但国际性的儿童慈善机构资源极其短缺，在这个基础上：
杰瑞·斯特恩加入了这个“救助儿童”计划，他受命去越南为组织开拓一个新的分支机构。
当他到达越南时候，欢迎他的人寥寥无几，他马上意识到并不是政府所有的人都期望他的到来，并且外交部长告诉他：你只有6个月的时间去改变这种情况
在这个场景中目标非常清晰：目标是解决穷苦儿童的健康问题，提升存活率。
杰瑞阅读了大量儿童营养不良的资料，他很容易的找到了问题根节点所在：
糟糕的卫生系统； 缺乏容易获得的洁净的水； 农民淡漠的营养知识体系；
于是，问题似乎马上迎难而解了：
提升越南卫生系统水平； 帮助农民获得更多的洁净的水； 在当地兴建更多儿童医院；
以上动作是不是正确的呢？当然是！并且他们是一个国家儿童健康长治久安的基础。
但这是不是杰瑞应该做的事呢？当然不是！因为这对于越南或者杰瑞来说很有点“何不食肉糜”的感觉
这些决策在当时的环境和条件来说，是正确而无用的。
战略清晰，实现路径错误，那就不能轻易执行！取而代之，杰瑞开始了信息输入：
杰瑞发现，一些穷人家的父母会往小孩的米饭中放入低级的食物，甘薯叶以及小虾米以及小螃蟹（类似于我们现在的辅食），而他们的小孩都是比较健康的！
于是杰瑞获得了灵感，开始了他的推广计划：有效的改善越南XX村农民儿童的营养不良问题（目标范围小）
他首先要证明加入甘薯叶到食物中可以改善儿童健康情况； 其次他需要大事宣扬“甘薯草食物法”可以有效改善儿童健康情况到全村； 最后他要以“甘薯草食物法”为基准整理一套提升卫生意识的方案，并且推广给至少10个村庄；
最终，杰瑞的方法被传播开来，一共影响了越南265个村庄的220w人，这是一个创举，是不可能完成的任务！
在这个不可能的任务中，杰瑞作对了两件事：
第一：规避了正确而无用的策略； 第二：找到了被隐藏起来的“甘薯草”；
问题很大，解决方案很小，这种非对称性时长在生活中发生。
为了取得成功，在我们遇到棘手的情况或者现象或者问题的时候，未必需要去追根溯源。
可能只需要简单的问一句，当下有什么成功的例子吗，而我们要做的就是让这种成功的例子变得多些。
而能否找到其中多出来和隐藏起来的问题，是区别宗师与一般高手的核心。
过犹不及
人是很容易从一个极端到另一个极端的，依旧以《A计划》为例：
由于故事性要求海警船确实没被用到，但那并不代表没用！因为如果没有海警船这种硬实力的威慑，那么海盗将会更加肆无忌惮！
对比到公司场景，我之前与一CEO发生过一次关于管理是否重要的对话：
我当然知道公司管理上有很多问题了，但是做公司就得有抉择，你关注的是房子塌了、路裂开了、桥断了。
并不是说这些事情不重要，但我发现了一个新的矿山，现在我们要如何去开采这个矿山，对我来说，显然更重要。
所以，这是一种用增长去掩盖缺陷的策略。
但，增长规避问题只是转移矛盾，所有的问题一直都在，只是被搁置了，一旦增长停止公司就会急速退化。
对于公司来说，懒散的员工、落后的制度都是被搁置的问题，如果不加以处理，后续会造成大量的浪费。
而且凡事都有一个度，如果公司管理问题持续得不到解决，那么其造成的浪费会持续扩大，会有一个临界点，这种浪费将会是增长难以覆盖，而想要修复会需要付出巨大的代价。
所以，这不是一个管理问题，这是一个经济学问题。
结语
在某一段时间里，我的家庭关系处理的很糟糕，现在回想起来，除了最初主动作死之外，最大的矛盾点来自于跟老婆结婚后，由二人世界变成了两个家庭，而在家庭利益分配这个事情上总是达不成一致。
女人总是帮娘家的嘛，男人虽说会更顾全大局一点，但对自己原生的家庭依旧会有所偏移，于是就容易出现各为各家，鸡飞蛋打的结果。
后来生了个娃，大家更多的把精力投入到了自己的小家庭，一些矛盾也就自然而然化解了...
这里的点是什么呢？
有一笔资源，是花在我家，还是我老婆家，整个应该有一个比例，举个例子：
男方父母:女方父母:小家庭 = 2:3:5，大家都不开心；
于是调整为3:3:4，双方父母倒是开心，但是我们夫妻不大开心；
最后生一个娃后比例变成了1:1:8，于是我们自己的家庭和谐了；
双方父母却有所怨言，当变成1.5:1.5:7的时候，似乎进入了一个稳态。
有了这个模型后，我们再观察下当前教育行业的改革，国家医疗的投入，教育的投入，似乎慢慢能看懂一些东西了...
最后我们回到最初的问题：《A计划》中海警船该不该买？
当然该买，但似乎海警所有的任务项应该被不重不漏的穷举出来，其次每一项都应该有个预算比例，大家认为对吗？
如果您的公司正面临这种不知道什么做多了、什么做少了的问题，请联系我！
