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在工作中我们经常听到一个词：祛魅。
这个词来源于哲学和社会学领域，最早是由德国哲学家马克斯·韦伯提出的概念（Entzauberung）。
祛魅指的是社会或文化中，尤其是现代化过程中，人们逐渐摆脱对神秘、迷信或超自然力量的信仰，转而通过理性、科学或逻辑的方式解释世界。
而在工作场景中，常常用于对人的形容，比如：我已经对他祛魅了。
而这个他，多半之前是你佩服的人，而经过一些近距离相处后，发现他也就那样，于是逐渐对其有轻视的心理。
这种由敬佩（敬畏）到冷淡（客观）的行为最容易发生的对象是你的上级或者你的老板。
不可避免，这种现象也真实的发生在了我的身上，但如今回头看，我认为：工作中的祛魅，是一种“小人得志”！
神也会流血
历史上，我每一个老板身上都有令人赞叹的特质、掌握着不小的资源，同时做着不小的事业。
这类高端人士，平时是难以接触的，而人们天生都是慕强的，于是很想与其达成深入链接，去近距离欣赏、学习。
我们千方百计、不断厮杀，通过努力终于站在了老板们的身边，逐渐地，光环褪去了，问题出来了：
他们天赋很高，能持续提出新颖且有潜力的创意，这些创意经常能激发团队讨论并推动项目突破；
但深入接触下来，又会有创意虽多但脱离现实的情况，缺乏执行可行性；
而且他们对具体落地环节表现出明显不耐烦，会认为创意>执行，并将执行问题视为他人的责任。
于是乎，我们所有所思：哈哈，原来他也有缺点！
进一步，我们发现老板们虽然能在团队未注意的细节或盲区中发现关键点，为问题解决提供决定性贡献，也经常引发团队深思或重新审视策略。
但他们也会有高人一等的感觉，偶尔会表现出明显的自负态度，难以接受质疑或他人建议，倾向轻视团队能力，并在失败时推卸责任。
于是乎，我们会进一步窃喜：这点人情世故都不懂，怎么能海纳百川呢？
然后，我们发现老板们在组织能力上都有些缺陷：不系统性解决问题，甚至轻视管理、急功近利、好大喜功、易怒...
总而言之，毛病多了去了！
最终，我们发现，老板们在决策失误时候也会烦躁、在项目瓶颈时候也会说丧气话、在思维混乱时候也会躺平......
于是乎，我们开始欢呼：看，“神”也会流血！
进一步，我们会自得意满的对老板们评头论足，在“煮酒论英雄”的过程中，不自觉的将自己的角色与其拉平。
但是在欢呼后，大家要意识到一个问题：
以结果去评论一个人的错误何其简单，面对同样问题的时候，你是否能解决呢？
或者，你连整体局面都无法看清吧？鹰有时候飞得比鸡低，但鸡永远达不到鹰的高度！
你要点评一个人的时候，至少需要将彼此的思维拉到同一个认知高度，否则你为何能评价他们呢？
我也可以
英雄惜英雄，英雄重英雄。
一般人以胜败论英雄，但“过来人”的思维会更全面，他们会知道那个对手其实不简单，我当时赢的有些侥幸。
所以，对人事物正确、客观、全面的评价，才是我们每个人需要追求的美好特质。
其实祛魅是好事，他是我们每个人理性化的过程：我们要用科学的视角去理解人、理解世界。
当看到有人完成伟大事业的时候，我们会感叹：卧槽，这真牛逼！
而当我们近距离接触的时候，我们又会疑惑：他有这么多缺点都能成功，是不是我努努力也可以？
所以，祛魅的正确打开方式不应该是：也就那样？而是应该我是不是也行？
古人云：择其善者而从之，其不善者而改之；高手的兴趣绝不会被一个人的缺陷所吸引，他关注的是你独特的天赋和特质。
所以，擦亮有色的眼睛，去正视你的老板、正视你的敌人，去清晰的看，清晰的感知，你会发现：他们牛逼的地方依旧牛逼，他们看上去脆弱的点，是因为他们觉得不重要。
这是个关注的问题，这是个ROI问题，这是个经济学问题。
系统性思维
另一方面，我们要用全局思维看问题，迷恋往往来源于不了解；祛魅很可能是一种感到受骗或自我保护的反弹，两者皆不可取。
首先，事物是有两面性的：
天马行空的思维自然比较跳脱，难以落地； 善于打交道获取外部资源的人，多多少少夸大其词； 关注大目标可能忽视小细节； 为达目的不择手段，当然照顾不了大家感受、讨人厌； 识别能力强，必定经常挑刺； 有同理心可能优容寡断； 计划性强的人呆板； 完美主义者折磨人； ...
有一利必有一弊，人没法只占便宜不吃亏，认识事物的两面性是觉醒的第一步。
其次，我们要以发展眼光看问题。
今天的问题都是昨天的决策所造成的后遗症，而若因此兴，必受其累。
人是没办法轻易抛弃过去的，任何人、任何事都需要一个交代：
刘备“借了”荆州，就要“还”； 胡宗宪接受了严嵩的国士之礼，就要以赤诚回报； 张居正选择了万历中兴，就要接受可能的鞭尸； ...
你的认知是过往的经历与现有的信息所组成，历史沉淀的资源是你能力的核心组成部分。
所以，我们当前看到某人的缺陷，或者某体制的问题，很可能是为环境所累，是之前跳跃式发展所必然造成的结果。
这个时候，客观的看待问题就好，正面问题、解决问题才是正道，抱怨问题、激化问题都不是长治久安之策。
最后，我们要理解决策过程中的权衡利弊。没有完美的决策，只有相对合适的决策，有一利必有一弊。
你的解决方案可能造成其他问题，那么决策依据的话就只能是全局最优，看长期了，这里不好理解，前几天群里有个案例正好做说明。
没有完美
前几天粉丝群抛出了一个问题：
有个长期工作能力一般的员工，公司准备年前做优化，但近期项目比较辛苦连续加班比较多，还需要考虑苦劳层面的绩效倾斜吗？
问题虽小，但因为常发生在我们身边，所以讨论却异常激烈：
【有理有据】，不需要，都准备优化了，还考虑什么倾斜？我理解，就相当于一把铁锹都准备作废了，你还准备给他上漆； 【合情合理】，为什么不考虑？苦劳也是一种贡献，该给的还是要给到位，无论是否要走的人。做事讲规矩，别人才能信任你； 【天怒人怨】，主要还是正常人做事情很难下狠心，其实最好的策略是他加了班，你还要挑刺把他骂的狗血喷头，然后以能力不满足要求为理由，明正言顺优化了他； ...
当事人的解释是：
对我来说，是我设计激励规则的自洽，和资源包使用性价比的选择问题。
要自洽就给，要合理配置资源包就不能给。其实就是选择，任何选择都有代价。
其实，这在我们生活或工作中是十分典型的问题：不做良心不安，做了钱包不爽。
所以对于这类事，无论给不给，都是可以理解的，但是你需要一个自洽且统一的逻辑。
什么是统一的逻辑，意思是下次碰到类似的事，你的选择要相似，不能受环境影响而偏移太多。
但这里需要大家思考一个问题，上面看似简单的问题，为什么会有那么多完全不同的建议，并且每个建议背后都会有很多支持者呢？
答案很简单：观点太片面、看法太局部，没有系统性思考问题。
系统性思考，是升维解决问题的关键，掌握它，会更容易看到问题的本质，他的核心如图：
系统性思考的核心在于六个字：
结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为，最根本的办法是设计相应的结构。
关于系统性思考的基础学习材料，大家可以翻看我之前的文章，这里不赘述：
接下来我们就一起尝试来系统性解析此事。
系统性剖析
系统性思考属于比较难的方法论，这里第一个技巧是将参与者尽量穷举出来，最后再结合边界与目的选择合适的参与者，否则这个图就没完没了，也就没有重点了。
这里需要考虑的参与方是：
一线Leader； 组员； 老黄牛组员（即将被优化同学）； 公司角度； 社会角度；
第二步是站在他们层面思考他们的关注点，以及应该采用的策略。
一线Leader核心关注自身向心力问题，有两点要注意：
自身信誉度； 其他组员的看法；
组员关注短期的钱和长期的钱，总结下来也是两点：
自身这次能否拿更多； 公司“卸磨杀驴”的回旋镖，会不会击中自己；
组员由于要离开只关注一点：
我的苦劳会不会得到奖励； 对应着，如果我的苦劳没有被奖励，我很可能到处负能量；
公司的角度很简单：
如何保证公司的资源被最大化利用； 如何保证离职的员工不会造成额外的资源浪费；
社会的层面就一个：用劳动法保证相对公平，这里因为是一线Leader提的问题，所以就先不考虑这个元素。
于是，我们可以通过这几个视角提炼出我们需要的实体，这里第二个系统性思考的技巧就出来了：选取合适的视角和目标，有目标系统循环图才有意义。
于是初步的图就出来了（右下角该绿线，画错了）：
此图能清晰说明为什么一线Leader会左右为难：
给将离职员工资源，其实是实践自己的承诺，这无疑会增加自己的公信力，而公信力会增加自己的向心力，组员会更相信自己； 但是，离职员工获取资源越多，浪费的资源就会越多，那么组员拿到的资源就会越少，这一定会降低他们的工作意愿，进一步影响其工作效率； 工作效率下降会直接影响上级对团队的评价，这会削减一线Leader在公司内部的排序，甚至被打上管理不行、妇人之仁、浪费资源的标签； 由于公司对一线Leader的评价降低，势必进一步影响其团队向心力，那么团队效率会进一步降低；
所以，给不给都难受，这个时候公司系统性调控就应该出现：颁布离职员工资源滥用率的考核，比如：
考核一年下来，一线Leader对于奖励资源的利用情况，包括升职、加薪、奖金等，如果多数资源给了离职员工打水漂，那么公司一定会追责。于是系统循环图产生了变化：
可以看到，由于系统的强行介入，整体态势发生了不小的变化：
公司加入资源利用强调规则，从文化与奖惩制度层面不停宣导资源利用的重要性，这首先会加大一线Leader想给离职员工奖金的压力； 其次，因为是文化层面的宣导，一线Leader对于待离职员工的内疚心理会减轻很多，这会进一步导致给他资源的概率降低； 而因为是全局文化策略，无论待离职员工还是在职员工，都会对Leader更加理解，这会进一步减少一线Leader决策的压力；
综上，由于公司系统层面的介入，全局可浪费自己一定会减少，又因为是公开透明的考核策略，会进一步引导Leader和员工的行为，比如：
待离职员工，会由于没有奖励，而拒绝接受额外任务； 与此同时，一线Leader也不应该给待离职员工太多任务； 如果确实有特殊需要，那么系统层面应该有对应策略，比如待离职员工有50%折扣，这会好很多；
我相信，有了系统循环图的说明，大家对此事的看法会全面得多了。
结语
无论是盲目崇拜还是彻底失望，都是因为我们对事情缺乏全面的理解。
这其实归根结底是系统性思维不足：当我们过于迷恋某个人或某个事物时，只看到他们的优点，忽略了缺点；而祛魅后，又只关注缺点，忽视了优点。
系统性思维教会我们从整体出发，理解各个部分之间的关系。
这样，我们既不会盲目崇拜，也不会轻易否定，而是能够客观、公正地评估，发现真正值得学习和改进的地方。
职场中的祛魅提醒我们，要摆脱偏见，用全面的视角去认识身边的人和事。
这样才能建立健康的人际关系，提升团队合作效率，也让自己在职业道路上走得更稳、更远。
