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前几天群里在讨论最近网上挺火的几个词：信息差、认知差、执行差、竞争差。
最早我是在破局俱乐部社群看到的这几个词，当时觉得有点道理却又觉得有点奇怪，因为每个词单拆开都很有道理，但你如果要说他们之间有什么联系，好像又不至于。
于是进一步去探索四个词提出的逻辑，发现他们是用于区别个人或组织之间的财富差距的原因，也就是说他是一个由结果反推出来的总结归类，一个人/组织最终财富方面有区别的原因有4点：
信息差。我知道的，你不知道； 认知差。我懂的，你不懂； 执行差。我们都懂，你不做我做； 竞争差。大家都做，我做得比你快、比你好；
他提出的逻辑是破局这个这个社群，能够带给会员哪些方面的服务（成长），并且这些服务都会直接与赚钱关联起来，所以刺激作用很强。
但虚拟组织能够带来信息和认知上面的提升，这个是可以理解的；如果说能够带来执行以及竞争层面的加成，这就令人有些疑惑了：
他是如何影响到大家的实际执行和竞争优势呢？
我居然有些看不懂！这就很让人不服气了，于是我们一起来尝试来拆解这一切！
数据->信息->认知
数据是未经过处理的原始事实，他通常是孤立的、无意义的；
数据本身是没有任何解释和上下文的，他属于信息的原始材料，必须经过加工才能转换成有价值的信息，例如：
销售数量、员工年龄、天气温度等。
而我们之前说过，所有的信息都是有目的的，如果数据被人所掌控吸收，赋予价值，便会变成有价值、有目的的信息；
所以信息都是有背景的、能够解答某些问题的或者能为某些决策提供指导的事实的，比如：
销售量相比去年提升了10%，销售团队干得不错； 员工年龄超过35会比较固执； 最近温度过低，可能羽绒服销量要上升了；
认知的话，是对信息的进一步解读，因为个体的经历、知识是不一致的，所以面对同一信息可能会产生相反的理解。
认知的好坏会直接依赖于信息的数量和质量，除此之外，他跟个人的背景、经验、能力等因素密切相关，所以路径依赖才会存在，举个例子：
A：销售团队的激励措施起到了显著的效果； B：市场整体需求增加，我们还应该加大产品的推广力度，以保持增长； A：我们需要为年龄超过35岁的员工提供更多的培训和发展机会，以保持他们的创新能力； B：我们可能需要雇佣更多年轻的员工，以保持团队的活力和适应变化的能力； A：我们应该增加羽绒服的库存，并加大宣传力度； B：我们可以捆绑销售一些如围巾和手套等相关产品，以提高整体销售额；
所以，信息差于认知差是有直接关系的：
人们做决策是依赖自己的认知； 信息是认知的输入，组成这次认知的核心是已知信息和过往经验的判断；
假设你在分析一家公司的销售数据：
数据：是原始的销售数字，例如“1月销量500件”，“2月销量700件”； 信息：通过分析数据，你可能得出结论，“2月销量比1月增长了40%”； 认知：根据信息，你可能会思考“这个增长是因为新产品上市，还是由于季节性波动？”或“这个增长是否符合我们的预期？”；
这里补一句汇报技巧：在汇报的时候很多人喜欢提供数据，这是没意义的；至少需要提供信息；更好的做法是提供认知。
信息 = 数据 + 背景解释 + 上下文
认知 = 信息 + 个人背景 + 经验 + 能力
一个人决策或者行动力的依据来源于认知高低，所以信息差确实能影响一个人的成长，没有足够信息的支撑，根本不足以决策做某件事：充分决策的底色是足够的信息量。
信息茧房与认知瓶颈
认知是决策的基础，他总是能帮我们做出正确决策，注意：这里我说的是总是！
根据我收到的信息以及我过往的经验、目前的能力，那么我一定能够做出局部最优的决策。
只不过，这个局部最优是我已经能够达到的极限，他受困于我的信息茧房与认知瓶颈；
并且认知一定会衍生防御机制如：路径依赖，所以我们总是会选取最有把握的做法，这也是为什么很多人在舒适区游荡的原因，大脑会防止你去冒险。
比较恐怖的是：有些人在年级很小的时候就形成了闭环的认知体系，那就麻烦大了，举个真实例子：
小黄是个非常上进的人，初期成长速度很快，但这两年明显开始吃力，这是为什么呢？首先，小黄很早就形成了一套正循环框架：
遇到问题->我担当，我努力->然后依靠个人努力，问题解决了->最后他成长了
初期他在一个小公司，业务简单，环境单纯，这套框架非常好用，他也确实成长得很快，并且身边还出现了很多反面案例：
遇到问题，不担当，不努力，于是问题没解决，人也废了
这些事情从正反两面加重了他关于努力的认知体系。
但后面换到更大的环境，面对更复杂的场景，靠一己之力难以应付的问题，他那套体系不好使了，这个时候他是怎么做的呢？
自己努力不能解决就抱怨其他不配合的人是傻逼，因为他们是没有担当的人，所以导致他的失败了，因为他失败了，所以他没有成长，长此以往，小黄自然原地踏步。
小黄确实足够上进，但小黄不够自省，他十分固执，他打不破认知屏障，所以他成长放缓了。
所以，如果要对认知进行拆分，可以分为两个方向：
第一是我之前不知道的信息，现在我知道了； 第二是我之前不能接受的信息/认知，现在我能接受了；
这也是为什么，认知是向下兼容的原因，因为我知道你不知道...
至此，关于信息与认知的理解，我们应该比较深入了，接下来进入执行。
执行差
一个人/组织执行力的三要素是很清晰的：
执行力三要素是能力、信息、意愿：
能力就是专业能力，比如代码能力、财务能力、法务能力，是我们安身立命之基； 信息很简单，就是信息差，你知不知道这个信息； 意愿，即决策依据，也就是我们前面所述的认知；
所谓意愿其实就是我们知不知道这个事情，进而愿不愿意做这个事情，最后这个事情值不值得做的综合判断；
反向解释，我们不愿意做一件事，有几个原因：
第一是我们完全不知道、不理解，这种情况自然没有办法做； 第二个原因是我们知道但是我们不愿意，比如加班就能升职，运动就能减肥，但很多人是不愿意的； 第三个原因是我们理解也愿意但觉得事情不值得做，比如我也愿意加班，我也希望升职，但如果加班只能带来短期效益，那么我就认为不值得；
第一点是信息差的结果；第二、三点是认知差判断导致的结果。
所以，执行力最大的绊脚石其实是意愿问题，意愿问题的底层其实我们的认知体系。
什么是认知体系，认知体系就是你是如何看这个世界的，或者这个世界在你心中的投影，是我们决策的基础。
这里再回到最初话题：社群组织确实能在一定程度降低一个人的信息差，但他很难直接影响一个人的认知，如果认知没变，信息是难以被接受的。
因为，社群的作用跟你私下去看一本书是一样的，书会提供信息和认知，但如果这样就会导致认知升级，那天下就不会有那么多固执的人了。
但是，根据实践，有两个点能很好的改变一个人的认知：
第一是那个人在某件事上碰得头破血流，开始自我觉醒，这个时候你去灌输对事件的认知，是非常有效的； 第二是那个人为了认知升级付了费，这会导致其精力高度集中，价格越贵越有效，因为不学就是亏啊；
一个人认知到位、信息到位，只要基础能力没问题，那么执行力一定会起飞。
最后我们聊聊竞争差。
竞争差
竞争差其实是综合的结果，他涵盖、认知、执行、资金等多种因素。
不能简单的用差异化和精细化管理来描述，竞争差是管理的结果，其背后是愿意为这个事情付出多大的成本。
因为不论是信息和认知，都是可以用钱快速获得的，精细化运营也是一样，其本质是：同样的事情，我成本更低，我具备差异化竞争的优势。
很有可能我也亏钱在做，但就因为我已经是行业最好、成本最优的团队了，所以我就特别有耐心，能够坚持下去：这个耐心就是所谓的战略定力。
而竞争差主要涵盖的部分，如：策略创新、资源整合、应变能力等因素，全部是个人或公司长期积累的结果，所以我认为：
竞争差出现在这里是不合理的，应该改为资源差，资源包括资金、人脉、影响力等元素，他是认知体系的进一步升级，是杠杆的作用。
以下是我之前与小黄的一次对话，也许可以作为说明：
小黄：你看X总能力技术好强啊，我现在加班加点的努力，能赶上他吗？
我看了他炙热而又傻乎乎的眼神，思索了一下，答道：红利期已经过了，如果你的基础环境没有变化，永远不可能达到他现有的水平。
小黄微微一笑，显然觉得我在放屁！
假设一下，小黄足够努力，又足够自省，那他就一定能超越X总吗，那显然也是不可能的，因为经历是不可复制的。
一个问题处理结束，高端的人会留下一套方法论，方法论也是认知体系的精华。以小黄为例：遇到难题-思考解法-个人努力-问题解决，一个简单的方法论就形成了。
很显然：小黄的方法论，更多的适应于个人，属于简单的方法论。
在这里已经是信息差、认知差、执行差的最优表现了，但如果没有资源的加持，小黄永远成不了X总。
因为简单方法论解决简单问题，面对超级难题的时候，往往就不是一个小黄能解决的了，要先提出解法，其次要想办法获取大量资源、组成团队，再一起验证这个解法。
只要验证成功，小黄便已经小有所成了，如果他进一步形成方法论，并且在其他场景验证成功，那就超神了！
X总的成功其实是团队的成功，这个成功是建立在之前业务一天一宕机到一月一宕机到一年一宕机的厚重历史，这段历史里包含了大量技术选型、管理拉扯、资源申请、项目管理等等。
所有这一切造就了那个团队，而团队的精华造就了那个X总，所以小黄想成为X总，不过痴人说梦罢了。
低端的成长上进自省就够了，高端的成长是要花钱养的，同学们，那需要资源！
举个例子，如果小黄有钱再造个公司，重复之前的过程，他当然能碾压X总...
综上，认知到位，资源在哪里，哪里就会有竞争差！
结语
通过对信息差、认知差、执行差、资源差、竞争差五个关键概念的深入探讨，我们终于算是理清楚了他们彼此的联系：
信息差：指的是掌握的信息量和质量以及速度的不同，影响了决策的基础。信息差的弥补依赖于有效的信息获取和处理能力。 认知差：源于对信息的理解和解读能力的差异，受到个人背景、经验和能力的影响。认知差决定了个体对信息的利用效率和决策的质量。 执行差：涉及将认知转化为实际行动的能力，包括专业能力、信息掌握和意愿等因素。执行差的核心在于意愿与动机的驱动。 资源差：涵盖资金、人脉、影响力等多方面资源的拥有与配置能力。资源差不仅决定了行动的规模、速度和范围，也影响了战略执行的有效性。 竞争差：综合反映了信息差、认知差、执行差和资源差在市场竞争中的体现，是多种因素共同作用的结果。
信息 = 数据 + 背景解释 + 上下文
认知 = 信息 + 个人背景 + 经验 + 能力
执行 = 能力 + 信息 + 意愿（外在动机 + 内在动机）
资源 = 铁粉 + 供应商 + 智库团体 + 影响力 + 资本与资源
竞争力 = (信息 + 认知 + 执行) * 资源（杠杆）
