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前几天接了粉丝一个简单咨询：
刚在处理一个棘手的问题：
针对一个临时的项目难点，1部门提出A方案，需要2部门执行； 2部门提出更优的B方案，需要3部门执行； 3部门提出更优的C方案，需要1部门执行； 1部门又搞出了最简单的D方案，需要几个部门一起各自完成其中一部分； 下面的专家都闹起来了，为啥我的方案不被采纳，而且其他部门老甩锅给我。
销售有意见了，为啥进度那么慢。各部门也有理由：我方案出来了，没人听我的，都在说按我方案来事情早做完了。
这个问题在工作中经常发生，而多数同学可能看不到这个问题背后的根源，这也是我今年最大的困惑！
今年我一直在思考一个问题：对于一般公司，管理到底有没有意义？
如果有，那么管理的意义应该是什么？
最终，我推导出来的结果是：管理的意义是追求人效，进一步也就是常说的组织执行力。所以搞了一圈，依旧回到了：信息、能力、意愿，三要素了。
但三要素只是呈现出来的结果，今年的思考，让我对他们背后的根本原因有了深刻的认识：公司所有的问题最终都会回归信息差以及评价两个事，核心目标依旧围绕两个问题展开，即是：
信息失真：战略指令下不去，项目风险上不来； 评价失效：员工及任务得不到公正评价，公司资源到不了该去的人手里；
换句话说：只要解决了信息流动效率以及公正评价问题，公司的执行力一定不会太差，这样还做不起来，只能是战略有问题了，而战略不能归属到管理。
信息问题更多要靠机制建设，我们这里不衍生，那么在评价层面，管理的意义是什么呢？
这是我们今天要思考的问题。
评价=利益
家庭可能是最小单元的团队，按理说他们应该是很亲密的，但有小孩后，很多家庭都逃不开婆媳矛盾，原因是什么呢？
答案是评价权，因为特殊关系，丈夫、老婆、婆婆，谁也评价不了谁，家庭里面能被评价只剩下小孩。
于是谁掌握了小孩的评价权，很可能掌握家庭事实的评价权，因为评价权可以衍生，评价的行为可以不断发酵。
其结果是，只要我在这个团队，只要在某件事我可以不停的评价你，那么我就可以找各种机会拿捏你，那么我的地位就一定最高。
这里体现出评价权一个特点：弱势评价屈服于强势评价，举个例子：
我对老婆行为的不满，是弱势评价；老婆对我因工作导致的对小孩陪伴的缺少，是强势评价。
一旦我想要点评她的一些行为，那必然吃到对小孩不管不顾的批评套餐，更有甚者远古怀孕期间的旧账也会翻出来，其结果是他掌握了家庭核心评价权。
所以，争夺评价权最本质的原因是：评价意味着规则解读的权利，其本质是寻求博弈空间。
但并不是任何问题都值得争夺评价权的，比如：
小孩挑食不吃饭； 小孩光脚走路；
因为这些问题很容易达成一致，他具备很统一的“标准”。
另一些问题，如：
小孩行为拖沓，特别是出门和吃饭； 小孩的饮食问题，比如吃不吃有机食品、吃多少零食； 小孩的衣服该不该手洗，手洗的细致程度；
就很难达成一致了，因为他没有统一的“标准”。缺乏标准的人事物，是评价权产生的核心原因，也是很多人的必争之地。
评价体系中的异类：HR
回归公司场景，公司里面有个岗位其实是很神奇的，因为他完全是游离于问题之外的一个组织，其名称为：HR。
如前所述，公司场景下，最根源的问题之一是：客观评价问题。
为什么很多事情都在扯皮，那是因为那些事情都有一定专业性，其中存在壁垒、存在信息差、存在权衡利弊。
这意味着这些事情没有标准，里面有很多可解释空间。
但无论从专业角度还是从业务深入参与角度，HR在这些事件里面可以说都是毫无存在感的！
于是这里奇怪的点就出现了：在职责上，他们竟然具有对各部门评价的权利，这里的逻辑是什么呢？
逻辑很简单：监察，更进一步是第三方监督，公司担心部门人为引起信息差、滥用资源。
因为只要有解释空间存在，就意味着可操控、可被影响，那么这种评价传递上去，就很可能是失真的结果，这会进一步引起：
项目风险避重就轻，或直接隐瞒上报； 问题员工不被批评，甚至得到奖励； 最终当然是大量资源浪费，公司人效降低；
不确定性
站在员工角度，工作可分为两类：确定性任务与不确定性任务。
确定性任务即：目标明确，标准清晰，过程可以量化或用固定流程完成的任务。
比如生产线工人、客服人员、行政岗位等。业内大概数据是：
制造业：70%-80%的工作是确定性的（例如装配、检查、包装）。 客服中心：90%以上是确定性的（基于响应时间、解决率等指标）。 技术开发：50%左右是确定性的（如代码提交量、bug修复量）。
不确定性任务即：涉及创意、决策或需要在灰色地带处理问题，难以直接量化或拥有明确标准的任务。
比如项目经理、产品经理、研发人员、高管等：
产品创意：80%以上的任务是不确定性的（如创意方案的优劣）。 咨询行业：60%-70%的任务是不确定性的（如战略建议的有效性）。 高管层：90%以上是灰色地带任务（如协调资源、制定战略决策）。
不确定性任务的好坏很难评价，这极大的依赖于经验与专业性，这也直接导致了两个结果：
不确定性任务的处理能力，体现了一个公司的管理人员素质高低； 不确定性任务的评价能力，体现了一个公司管理水平的高低；
所以，管理的价值也就在此：管理更多是在管理不确定性
也就是在不确定性中尽量提出客观的评价
另一方面，这也造成了两个现象：
岗位工作要求的不确定性越高，其公司定价越高； 不确定性越高的岗位，其对忠诚度的要求越高；
解题时刻
最后，我们回到最初的问题。
相信大家现在对问题的根源比较清晰了：不错，这是一个没有标准、不确定性很高的任务，而大家正在为此扯皮。
我甚至相信，扯皮所造成的成本已经远高于执行成本本身了。
没人想做的原因也很简单：这大概率是一个脏活。对此有两个比较好的策略：
第一，诉诸权威，找一个大家认可有专业、有影响力的人拍板，大家听他的就可以了，参考这个模型：
其实他们可以扯皮这么久，说明这件事可能确实不太急。
第二，给予奖励，脏活大家自然不想做，如果想快速解决，就让这种活变得不脏就好，给点奖励即可。
所以，解法很简单。
结语
前面我们说过：
不确定性任务的处理能力，体现了一个公司的管理人员素质高低； 不确定性任务的评价能力，体现了一个公司管理水平的高低；
第一句话的逻辑在于，每个公司的管理层最核心的能力要求就是责任感与应变能力：
责任感是解决问题的基础，应变能力是解决问题的结果，在人治较好的团队，就算没有机制、文化作为约束，一旦问题爆发，也会由于团队有几个“英雄”而被很快的消灭。
所以，公司管理者素质较高，那么他们处理不确定性的能力就强。
第二句话的逻辑在于，他不认为应该总是依赖英雄，英雄也有疲惫的时候，这个时候便呼唤使用机制的方法去解决，如图所述：
在“法治”较好的团队，所有的不可确定性任务都应该被归类定义，做了有什么好处，不做有什么坏处，之前没遇到过的如何处理，都应该被清晰定义。
只要处理策略定义清晰，就算没有英雄，团队的不可确定性任务也会被极大的收割。
不可确定性的降低，意味着评价权的减少，评价权的减少，意味着这个公司的管理精细化程度越高，那么其管理问题会越少！
在真实工作中，我们既需要英雄去兜底，因为不可确定性只能被减少到一定比例；又要有机制，因为英雄很贵！
而无论是影响还是机制，都是公司需要为公平的评价权的买单的成本！
