遭遇老油条:不是我狠,就是我滚!

职场   职场   2024-12-02 08:33  

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分享个前几天经手的经典咨询案例:

团队现在25个人,有几个精英游离于团队之外,能力相对其他员工来说强很多,但是只愿承担专家角色、且挑活,他们知道自己核心竞争力在老板和客户评价层面

团队的下限我花了一段时间做标准化类的工作,能通过其他人员来保证,基本不会出问题,我现在是要做拔高上限的事情了,其他人员更多的还是考虑性价比,综合素质一般,提升起来需要时间。

之前没用心管他们,稳住不出问题为主,现在我希望能激发这几个人,他们有积极性的话,是有能力拔高上限的,但我其实没有多余的资源给他们,我只能微弱控制他们的绩效薪资和年终奖,但如果我靠绩效手段强压,他们可以随时反弹投诉,我们角色不一样,同归于尽我划不来。

另外这些游离的人因为不承担日常工作,对其他成员的心态产生了影响,也要及时处理和平衡。

大概这么个事,我的思路还是从机制入手,尽量设计一个透明的角色定义,比如给他们套专家头衔,直接把特权放明面上作为福利,但是也把相应义务明确,让他们重新做就职承诺,不过他们可能也不吃这一套。

还有一种思路就是让现在团队学会他们的思路和技能,至少看上去学会了,先把他们在公司的不可替代性打破,这样他们可能才认为大家是平等谈话,然后再通过一些合作项目同化他们,后续不管是给他们更多管理权利还是给他们更多特权都行,看他们需求。

这几个人都是老油条了,每个人情况都不一样,但是共同点是换了好几个领导都处理不了,最后公司强行丢给我的,这也说明公司也不想放弃这几个人。

我最后的退路就是做一些尝试以后自我放弃,承认我不行了把人再丢回给公司,人我管不了,让公司再重新给我更多时间或者资源,不过不到最后我也不想这么干,不符合我人设。

首先,这个粉丝正在遭遇在管理体系上最为烦躁的问题:如何处理老油条/独狼员工

之前在一线Leader管理课的时候我们探讨过类似问题。

刺头员工处理模型

P – Profile(画像)

识别刺头员工的特质、问题与潜力。

  1. 能力画像:了解刺头员工的优势和潜在贡献。
  2. 行为画像:分析其行为特质,确定是否有反抗权威或拒绝合作等行为。
  3. 潜在价值评估:判断是否值得培养或应替换。

关键点:刺头员工是否具备不可替代的能力?行为是否影响团队合作与士气?

刺头员工是否属于单点,有无不可替代性,这是最重要的问题,一定要搞清楚。

A – Align(对齐)

通过沟通对齐目标,确保刺头员工与团队方向一致。

  1. 深度沟通:了解他们的需求与动机,消除误解。
  2. 明确共同目标:帮助刺头员工认识到个人目标与团队目标的关联。
  3. 授权与责任:给予适当自主权,并设定明确的责任边界。

关键点:刺头员工是否愿意将个人目标与团队目标对齐?

这里需要注意的是:高端的老油条,说话具有一定隐蔽性,要注意甄别

C – Control(控制)

设定行为规范与考核标准,控制其影响范围。

  1. 设定行为界限:明确团队规则,防止不当行为。
  2. 解决冲突:及时化解冲突,保护团队和谐。
  3. 反馈与调控:定期评估,及时调整不当行为。

关键点:刺头员工是否理解并接受行为规范?

也就是说,刺头员工是不是听招呼

E – Elevate(提升)

提升贡献或果断替换。

  1. 持续挑战:给出更多任务激发潜力。
  2. 适时劝退:管理无效时果断调离或劝退。
  3. 提升团队文化:通过管理刺头员工,提升团队文化氛围。

关键点:刺头员工是否在挑战中表现出进步?管理无效时是否果断调整?

P.A.C.E. 核心理念:

  1. 精准画像:深入分析能力和行为,客观评估影响。
  2. 目标对齐:确保个人目标与团队目标一致。
  3. 行为控制:设定清晰规则,控制负面影响。
  4. 果断提升或替换:及时决策,维护团队效率与和谐。

当时这个刺头处理模型的提出是帮助一线Leader更好的管理一线刺头员工。

如果要面对更高端的独狼老油条,虽然框架差距不大,但实际处理起来要棘手很多,这里粉丝的遭遇就属于比较复杂的情况。

要探讨如何处理,先要回归老油条本身:什么是独狼老油条?

什么是独狼老油条

根据这些年的经验,独狼员工的特点如下:

  1. 专业能力强;
  2. 业务产出高;
  3. 挑活挑人;
  4. 自大自满;
  5. 杠精;
  6. 协作能力极差;
  7. ...

以上是他们普遍特点,其中优点如专业能力强业务产出高倒不是经常出现,但挑活与不好惹这些不好的点,他们却很统一。

也就是因为他们不好惹,所以很多Leader会有多一事不如少一事的想法,这会导致他们价值观进一步变形

其实,如果仅仅是影响个人,还是小问题,只不过这些人不加制止会导致严重的业务单点,那时候处理起来就很麻烦了。

一旦独狼员工,成为单点问题,那将会是噩梦的开始!

单点问题

首先,定义下单点:

如果这个业务只有你知道,没有你业务就要崩,那么你是业务单点;

如果你是团队Leader,团队没有你就会停止运转,你离职可以带一大批人走,那么你是管理单点;

单点问题如果已经形成,那个单点本身会抵抗削弱自己不可替代性的动作,加之独狼员工的不好惹属性,如果再加上老员工属性...

于是乎,单点独狼老油条会是管理者最不愿意面对的对象。

处理思路

因为解决这个对象必须有顺序,顺序错一点都不行:

  1. 首先,要得到老板授权。老员工多与公司有一些莫名其妙的纠葛,其中有台面上的历史功绩,也有台面下的骚操作,老板没授权,这个事情就做不了;
  2. 其次,要消除单点。如果老员工已经造成单点问题,那就一定要保证其工作不会掉到地上,单点问题解决不了,就只能投鼠忌器;
  3. 最后,才考虑能力问题。独狼员工往往有些特殊天赋,在可控的情况下,还是要尽量利用,使用得宜可以明显提升团队上升;

综上,要收服独狼,有三点必须做到:断其关联、去其爪牙、重塑目标

所有的这些动作,都是要让其为我所用,而这离不开三张牌:感情牌、激励牌、威胁牌

谁是老板

其实,站在一个Leader的角度,你团队里面如果有独狼敢张牙舞爪,大概率是你压不住他,团队向心力不行!

而你压不住他的核心原因也很简单:人家压根不觉得你是他老板!

《雍正王朝》中老十四与雍正是一个妈生的,但雍正继位后老十四打死不服软,这令我一度感到很惊讶。

随着阅历增加,对于其为什么不帮雍正,我渐渐想通了三张牌失效了

  1. 首先,哥俩感情一般,不像老十三和雍正;
  2. 其次,也是最关键的一点,老十四一直认为皇位是他的!这会导致雍正所有的恩典,包括什么铁帽子王,全部会变成小恩小惠
  3. 最后,基于以上认知,两兄弟误会加深,老十四也不怕死,所以两者间就只有破罐子破摔了;

这里再举个极端例子:我本来是汇报给CEO的,如果哪天突然将我的汇报关系调给某平级Leader,甚至是某下级总监。

那么,你要相信:无论这个总监做什么,我最多能做好分内工作,其他更多的任务,休想可以调动我。因为这个总监不可能是我的老板

我这种其实属于好处理的那种类型,在汇报关系变更的时候,就基本注定我与这家公司割裂了,我只是在找一个合适的机会离开;

但也有很多人不会选择离开,这些不离开的人才是最难处理的存在。

他们难处理的点,如前面所述:

  1. 他们是老员工,可以跨级上报;
  2. 他们可能有些不可替代性;
  3. 他们不接受你的奖惩,很难激活;

在实际工作中,这群人就一个也不会让你抓住太大的污点,他们:

  1. 积极主动、一问三不知;
  2. 感恩感谢、但是对不起;
  3. 明白理解,可是没办法;

所以单点独狼老员工处理起来真的很难,理论很多、实操很难啊,至于多难,还是现身说法吧...

现身说法,以身入局

注意,因为是当事人,这里的评价或许会有些主观,大家可以有自己的判断

一、缘起

当时我是上海一家公司的研发负责人,身边好兄弟那几天有个比较头疼的事情:团队里面有个名牌大学的大哥,他正在疑惑要不要裁掉

他列举了这哥们几个特点:

  1. 成本高、不出活。这哥们工资很高,你说能力弱,但他谈吐又很不错;你说能力强,但是他又不出活;
  2. activity比较高。在很多重要的事情上,总会有这哥们的影子,你不能说他贡献了什么,但他总是有参与度,你不会有他明确“很闲”的证据;
  3. 软拒绝能力超强。这哥们有很强的拒绝能力,这种拒绝不只是针对同事,偶尔也会用来应付其Leader(我兄弟);

于是,我兄弟对其是不太喜欢的,并且常用老油条称呼他,常挂在嘴边的一句话是:你明确知道他不行,但很难在对峙时候说清楚他哪里不行!

这种事情,不处理吧,浪费成本,影响效率;处理吧,鸡飞狗跳,令人头疼。

这里我也很好奇了问道:用不好就换掉吧,非要找个理由吗?

好哥们答道:也不是非要找个理由,但是这老油条跟事业部负责人认识,如果他跑去投诉,这会很烦...

事不关己高高挂起,于是后续我也没太关注了。

二、缘来一家人!

一年时间过去,甲部门负责人离职,B同学上位,半年后B同学离职,部门需要一个负责人。令人意想不到的事发生了:老油条上位做Leader了

再半年,甲部门业绩不佳,团队被打散分到了各个团队,老油条成为我的下属,这是梦开始的地方!

那一天,我清晰感受到了好哥们笑出了猪叫声,他一副事不关己高高挂起的做派,令人作呕,公司怎么会有他这种员工!

我心下暗自思索:兵熊熊一个将熊熊一窝,一定是我兄弟管理能力不行,才导致美玉蒙尘。

于是,我开始了与“老油条”进行多轮接触,得到的大概结果是:老油条承诺,有事一定会帮忙,让我放心往前冲!

我心下得意:也没那么难嘛,人家挺好相处的,然后接下来我就被狠狠的打了一巴掌!

三、初交锋

当时团队有一任务(核心KPI),需要每周交付成果(类似于调研输出),本着有事Leader先上的原则,与团队商量的是前两周我先上,第三周另一同学上,第四周理所应当轮到老油条上了。

于是,在第三周时候,在群里很客气的沟通,下周请老油条承担交付工作,而老油条直接给出了一个结论:没做过相关事,搞不定!

这给我一下干懵了:

  1. 于是慢慢请教,他最近几周在干什么?其反馈是研究
  2. 于是我追问,研究了什么?其反馈是战略相关信息(可以理解为知乎阅读);
  3. 于是我继续追问,研究出什么了吗?其反馈是尚未获得有效成果
  4. 于是我不得不继续追问,所以大概什么时候能有个结果呢?其反馈是不知道
  5. ...

所以,这次聊天互相不太愉快,我很快进入了反思:总监+级别的人物,一年不开张,开张吃一年,这很正常嘛!而且《瞬变》有言,一个人没有动力,多半是目标不清晰,所以能理解

于是,我私下将团队目标与老油条进行进一步沟通,这次倒是收到了明确的反馈:对团队目标没兴趣,觉得没前途

于是,我进一步与事业部老大进行了一轮沟通,再次明确了目标,结论是:没办法,必须做

四、上下交逼

于是,我与老油条关系进入第二阶段:井水不犯河水

道不同不相为谋,既然他不愿意做,也就不勉强了。于是,我开始了常规操作:对其不闻不问,反正又不是花我的钱

正当我工作干的飞起的时候,事业部老大又找我碰了一次,明确表示:我们部门成本太高,产出太少。特别是老油条几个人我没用好,对我很失望...

这里我明确表示对方对这个工作不感兴趣,建议他们转岗,事业部老大不置可否,只说了一句话:你的人,你处理,别来烦我

于是,下来与老油条做了一轮沟通,表示:当前团队KPI就是那个事,你既然没兴趣,就另蒙高就

这次老油条倒是干脆,直接表示:拿点赔偿,离职好了...

嗯,不错,双赢的结果嘛,所以也没那么难嘛,看来确实是我兄弟管理能力不行,那个渣渣!

五、阴魂不散

于是,在与HR沟通好后,我便出差去深圳了,却不想此事开始旁生枝节。

事业部老大突然给我打了一个令人诧异的电话,内容大概是:

他与老油条已经聊好了,之前我跟老油条的沟通有问题,他不是对工作内容不感兴趣;相反,人家很感兴趣,是我战略传递有问题,把事情说小了。

然后重点来了,事业部老大希望:我以后有事,能跟老油条商量着来,以便达到效率最大化

所以,我懵逼的整理了下结论:

  1. 老油条不走了;
  2. 老油条升了半级?

一时间,我情绪变得有些消极。

六、分锅吃饭

回到上海后,再次与老油条沟通,这次我将姿态放得很低

  1. 不好意思,之前是我传达有问题,以后您可以直接跟事业部老大汇报工作即可,不用管我;
  2. 以后,我汇报我的部分,您汇报您的部分就行;

于是相安无事两个星期,开始了部门季度汇报环节...

我给事业部老大展示了团队核心人员几个月的产出,事业部老大再次皱起了眉头:老油条团队的产出为何这么低,你作为Leader不需要管管吗?

这时我开始了故作糊涂:哦,上次搞错了,以为老油条不是我下属呢!

事业部老大表示:现在团队正承担巨大浪费,希望我尽快处理

我想了想答道:要不,让我汇报给老油条也行,我保证好好配合!

事业部老大劈头盖脸一顿骂,让我滚了出去,自己想办法...

七、脏手段

在上下交迫之下,我确实无计可施,将尘封多年的宝典翻了出来:

  1. 信息不通气:有重要消息不告诉你,让你干着急。
  2. 活儿推给你,功劳算我的:让你干活,我拿成绩。
  3. 要你乖乖听话,不许有主见。
  4. 让老油条互相斗,内部赛马。
  5. 故意挑事儿,挑拨离间。
  6. 给你安排没用的活儿,浪费你时间。
  7. ...

哎,我发现因为神秘力量的出现,我事实上对他们是没有评价权的,很多脏手段都行不通啊!

并且,我与老油条之间已经发展到互相不想对话的地步了,所有的交流方式都在线上。

与此同时,微信再次收到事业部老大的消息:赶紧处理团队成本高,产出低问题...

既然如此,便只好来一个赛马计划:让大家准备创新方案,接下来半年,主要工作会围绕创新方案展开。

进一步跟几个小伙伴通气,对齐了一些信息以及要做的事情。

一周以后,开始部门内部公开述职报告,理所应当的,老油条的材料很烂,于是会上委婉的批评了几句

于是老油条开始反唇相讥:不知叶总汇报材料在哪,可否让我学习下?

我很不以为然的说道:现在是我作为部门负责人在评价所有下属,你想看我作业,可以去做事业部老大嘛

于是,老油条脸涨得绯红,一句傻逼在会议室大声喷了出来。

我笑嘻嘻的离开了会议室,私下通知小伙伴将事件扩散出去...

八、告一段落?

事件进一步发酵,我在团队里面逐渐有了:老好人与管理能力不行的标签内部矛盾开始演化为团队管理黑点

在最近一次的汇报中,我将团队接下来的季度工作提交给了事业部老大。

就老油条团队的工作,他再次深深的皱起了眉头,于是终于松口了:要不确实用不了就算了?

我如释重负,大呼是我管理能力不行,也许其他部门Leader能发挥老油条他们的才华,要不转岗算了...

事业部老大表示:你的团队,你自己处理...

于是,下来后再次与老油条交流,表示:我这里庙小,确实供不起你这尊大神,要不您再寻寻,我们也不用互相为难了。

这次老油条语气很不好,他表示疑惑自己哪里做得不好了,引得我如此不满!

我心下吐槽:您老人家,几个月撒事不干,我能知道您哪里做得不好就奇了...

于是,再次进入了裁员或者转岗流程,一想到我再也不用对这尊大神负责了,嘴角再也忍不住的翘了起来!

九、“不死不休”

好景不长,没两周,老油条再次王者归来,别问我原因,我也真的不知道原因...

非要猜测,大概是:他身上真的有什么我没看明白的不可替代性吧...

好消息是,事业部老大,对我的逼迫减少了...

坏消息是,其他部门都不愿意接收这哥们,于是他再次回到了我的团队...

于是,团队的氛围在往一个非常奇怪的方向发展,比如:

  1. 团队也不开线下周会了,全部以线上会议替代
  2. 老油条提交的周报或任务材料,一如既往的差

比较不一样的是:我们在线上轻微的吵了几次,团队氛围更糟糕了...

也就是在那一天,我下了一个决心:要不老油条走,要不我走

十、冲突升级

机会说来就来,收到了一份来自事业部老大的课题汇报需求

于是将任务分了下去,并在群里着重强调了老油条需要准备的部分,细节在群里说得非常清楚,包括时间、地点、人物、事情...

临近汇报,提前沟通了几个重要负责人以及HR参会,并且私下将老油条负责的工作自己也做了一份

汇报当天,发布邀请邮件,并将会议流程写得一清二楚,大家需要关注两个点:

  1. 我开场主持;
  2. 老油条第一个汇报;
  3. 其他的不重要了...

汇报前10分钟,申请了十分正式的会议室,各重要负责人以及HR依次落座,会议氛围显得庄重...

会议开始,我花了5分钟时间进行会议主题宣讲,并邀请老油条上台分享课题

不出所料,老油条“面色惨白”的拿出了一份在线文档,断断续续的介绍了起来...

会议室突然安静下来了,不到10分钟老油条汇报结束,我明显感觉到大家的表情很怪,我首先打破沉默:所以,这就是你准备了一个星期的内容?

好在,这次老油条没有骂我傻逼...

随后,我拿出了提前准备好的内容,重新做了一次分享...

会议结束后,事件再次发酵,关于我管理能力弱的信息再次喧嚣直上...

这次,我没有坐以待毙,与HR进行了长达3小时的吐槽...

而后,以个人能力不足的说法,向事业部老大申请减小管理范围,于是一个新部门成立了...

最后,给老油条发了一则消息:

尊敬的老哥,您好。

由于个人管理能力不足,公司认为我不足以管理如此规模的团队,不能作为XX部门负责人存在

于是,新成立一个小组,让我去任组长。考虑个人能力,这次就不邀请您加入了。

然后,公司规定两周内没有进入新小组的同学,必须进入其他部门,请您尽快准备,祝好!

最终,没有部门愿意接收老油条,他离职了......

结语

其实刺头员工处理模型,本身框架是没问题的,但他有个巨大的局限性:你得有团队话语权,如果没有话语权,就是我之前遭遇的问题。

相信各位这时可以清晰感受到:粉丝问题(如何处理老油条)的复杂性了吧

至此,我们再来思考下,老油条到底如何形成的?

老油条的形成

其实,谁年轻时候还不是个孩子,老油条也不是第一天就形成的。一般来说,形成老油条的最大原因是:

在标准模糊的工作环境下,阴差阳错吃到了ROI超高的红利,并且“上瘾”了!

这里有两个关键词:

  • 标准模糊

大家可以盘点下手中的工作,其实很多工作是没有明确的好坏标准的。

这有两个原因,一是清晰制定标准成本过高,二是项目多变,标准维护困难。

总而言之就是:很难保证工作中的事项100%有标准;

  • 偷鸡吃红利

在标准模糊的前提下,付出了10%的努力,吃到了100%的红利,并且身边有付出100%,只吃到了不到80%红利的案例!那么就糟了...

于是有两类人逐渐演变成老油条了:

  1. 主动老油条,投机取巧、能说会道,有了几次小投入、高收益的工作体验后,逐渐老油条化;
  2. 被动老油条,踏实努力,老是背锅,有了几次高投入,却拿不到应得收益的情况下,逐渐老油条化;

虽然都是老油条,但还是属于不同的类型:一种是想要不劳而获;一种觉得不公平。

所以,老油条未必跟工作年限有直接的关系,如果处于特殊的环境,年轻人也有可能变成老油条,毕竟眼高手低可不是老油条的专属名词。

如何处理

了解到老油条形成的过程,那么处理方式就清晰了,主原则是:能用则用,不能则换

在没有神秘力量干预的情况下,很好处理,核心措施是创造相对公平的环境:

  1. 第一是不要让老实人吃亏;
  2. 其次是不要让容易背锅的团队吃亏,比如越是下游的团队越容易成为垃圾场;

具体处理时候要注意辨别,首先定位清晰这个同学是主动老油条还是被动老油条,这个辨别方式其实比较简单:被动老油条,至少会将自己的工作做好。

反之,如果有人对于手里的问题,不反馈也不解决,时间过了很久,突然被人提起,给了一个跟自己没有关系的原因,那么就要注意了。

被动老油条很好处理,公正的对待就行。

对于主动老油条,首先要看对方是否要“抗争到底”,毕竟“人无完人”,我们用一个人更多的要看到其优点,要相信有人会“一时糊涂”而走了歪路,给予指正即可。

要注意,人是有惰性的,不要妄想去消灭老油条,80%老油条很好处理。

不可避免,工作中一定会遇到一些终极老油条:单点独狼老油条作为最终BOSS!!!

极品老油条

十分无奈,一些极品老油条往往牙尖嘴利,并且与很多公司高层有“一面之缘”,这就造成了Leader处理的两个难点:

  1. 牙尖嘴利会导致不停拉扯,这种扯皮十分耗费精力,并且“故事”多了会影响Leader口碑,狗咬狗一嘴毛,所以不到万不得已,不要下场撕逼;
  2. 高层的一面之缘,会导致Leader处理动作变形,因为总有神秘力量对Leader的“优化动作”进行强加干预,这甚至会导致Leader与老油条在长期拉扯中互有胜负,最差的情况,老油条会发挥牙尖嘴利的能力,对大Leader诉苦,Leader稍有不慎会被反杀;

说白了,Leader控制权不足!但面对“公司老员工”或者“老板曾经的爱将”,这种“控制权不足”是致命的。

特别糟糕的情况会有老板下场,协助调解做和事佬,正所谓老板帮忙,越帮越忙,就是如此。

这只会让老油条认为有人为自己撑腰,而日渐气焰嚣张。

但Leader切记投鼠忌器,说话要软,做事要硬,以下是几点建议:

避免冲突

Leader要搞清楚,处理老油条是帮公司省钱,砸人家饭碗的事,很难和和气气收场,被下属骂过“傻逼”是很常见的事情,这个时候要保持“头脑清晰”、自己消化。

因为会有“神秘力量干预”,这个副本是不存在HR下场直接处理的。

公开检查工作

极品老油条对于被分配的任务,总有这样那样的借口难以完成,在私下场合是很难跟他扯清楚的,因为你问他一个问题,他反问你十个问题!

对方摆明了就是要“耍无赖”,那么就要将这种私下环境、团队内环境转换为公开环境。

比如就是将某重要工作交由其负责,但一定切记自己要私下做一份,再叫上相关部门干系人,做一次公开汇报。

邀请其他部门负责人包括HR时候要注意,不要找跟老油条关系好的,以免出现内鬼!

老油条“懒惯了”,到时候多半交不出来作业,你再将自己的备份的作业拿出来,对他进行“点评”,有个一两次,“神秘力量”自然而然会消失。

一旦没有神秘力量庇护,极品老油条也只能是老油条而已,那还不随便拿捏!

心慈刀快

一旦拿到控制权,尽快处理老油条,肯定会付出一些代价,但一定要有决心:

  1. 第一是不要被蒙蔽,极品老油条的“服软”只是暂时的;
  2. 其次是要满足其合理的条件,毕竟是帮公司节约成本,不是帮公司拉仇恨嘛。

总而言之,此事拖不得,只要给他时间,老油条就会有巨大的空间!!!

我甚至十分钦佩他们的生存能力...

结语

在标准模糊的环境下,很容易诞生老油条,但设立清晰的标准是很复杂的事情,往往耗时费力,这个可徐徐图之。

公平的环境是Leader要坚守的底线,不要让老实人吃亏,建立完善的复盘机制,可有效减少老油条的数量。

最后,处理“极品老油条”的困难不在跟老油条扯皮而是要让“神秘力量”认识到问题所在,拿到Leader应有的控制权,而后就简单了。


叶小钗
原为鹅厂、ctrip、baidu、一线开发,B站技术专家,某独角兽技术负责人,AI产品项目负责人,CEO数字分身负责人
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