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8月2日，小红书给全员发了一封颇受争议的信，内容大概如下：
随着公司的发展，小公司也出现了大公司病。
信中提到，在去年两次走进小红书人的组织调研中，从同学的日常反馈中，看到那些偏离创业初心、徒增组织消耗的Bad case。
比如，有的同学官架子特别大，自己不下场，遇到困难只会push一线同学去干去做去解决；有的Leader每天把时间花在逐字逐句分析上层意图上，对已经影响用户体验的重要问题视而不见。
还有一些负责人不去理解业务场景，决策上拖沓扭捏，反复让一线同学交方案，交了5版也不做决策。
创始人还在信中表示：“这些现象让我深切感受到一线小红书同学们的痛，他们常常有劲儿用不出，眼看时机就这样错过，也感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增。”
为了应对这些问题，毛文超和瞿芳在信中表示，在小红书的第11年需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态。
他们还称希望小红书人始终是敏捷的，让自驱、扁平、灵动的小团队可以去突破，而不在臃肿复杂的环境中消耗；
希望小红书人始终是专注的，为“将工作视为作品的人”提供空间；希望小红书人始终保持走进用户、走进客户商家的工作习惯。
大公司病是企业绕不过去的话题，是指大型企业在发展过程中常见的一些管理问题，这些问题不仅限于大公司，小公司也可能出现，但大公司由于其复杂性和规模，更容易暴露这些问题。
大公司病的主要特征包括反应迟缓、官僚文化、人员臃肿、多重领导、派系林立、人才流失、内耗低效等。具体表现为：
反应迟缓：大公司在决策和执行上往往显得迟缓，难以迅速适应市场变化； 官僚文化：公司内部层级多，决策过程繁琐，沟通效率低下，员工积极性受挫； 人员臃肿：公司规模扩大后，员工数量增加，但工作效率和产出并未同步提升，反而可能导致资源浪费； 多重领导和派系林立：部门之间协调困难，员工之间存在派系斗争，影响团队合作和项目进展； 人才流失：由于内部管理问题，优秀人才可能选择离开公司，导致人才流失和团队士气下降； 内耗低效：公司内部存在大量的无效会议和重复工作，导致资源浪费和时间成本增加；
从这个角度去看小红书信中暴露的问题，大公司病的特征非常明显。
无独有偶，华为曾经也爆发过大公司病事件。
二十年前的华为
1998年9月20日， IBM顾问向任正非阐述了对华为管理问题的十大诊断：
一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
三、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
四、专业技能不足，作业不规范；
五、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；
六、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥
......
其实华为的问题总结下来就两个事：
规模扩张引起的管理掌控力下降、跨部门协作难度指数级上升； 专业瓶颈导致的难度；
两个因素制约了团队发展：专业壁垒导致的瓶颈；规模大了导致的失控。
而后华为也提供了系统性的解法：
一套完善的项目管理办法、绩效管理机制，事无巨细全部定义。
现在也有很多公司想去抄（学习）这套框架，但公司之间的情况差异巨大，无脑迁移的效果不是很好。
所以，在这个场景下，思想的重要性大于单点的知识，知识是解决问题的基础，而框架背后透露的思想，才是引导解决问题的路径。
所以，大公司病的根因到底是什么呢？
大公司病的根因
公司存在的逻辑是聚集一批人去完成一个产品（项目），去解决一个社会问题。
所以，一个专业的人去完成一个任务，逻辑上效率是最高的，因为没有任何内耗。
而由于任务变复杂了，必须更多的人参与，人多了问题就多了，进而效率就变低了。
至于这些问题，大家细细观察，其本质还是由目标复杂度与团队规模所衍生：
业务复杂导致战略模糊，天然难以理解； 多人传递过程导致的信息失真，进一步加剧战略理解问题，最终错误执行，资源浪费； 人多导致思想不统一。包括利益不统一、认知不统一等导致混乱加剧；
所谓思想不统一，公司体系下有三个角色：公司、员工、与介于公司与员工之间的管理层：
公司追求ROI最高的方式完成目标； 员工追求个人ROI最高，不加约束甚至会阻碍公司目标； 管理层介于两者之间，属于公司的代理人，既要保证公司的利益又要保证员工的利益，所以管理的意义在于平衡中达成各方利益最大化。
他们会一起去玩两个游戏：
第一个是所有的员工需要合作去完成公司统一的大目标； 第二是公司一定会有排序，每个员工都会竞争成为最好的那名员工；
所以员工之间是竞争与合作关系，从经济学原理来说，他们都会去争取更大的公司份额（资源），所以公司会有很多小团体，这是无法避免的。
抛开战略复杂度问题，聚焦在因公司规模而导致的人员问题，我发现根源问题有三：
第一是恶意竞争问题。人员合作竞争过程导致的问题，如派系斗争、资源争夺、员工冲突等； 第二是信息差问题。人员规模上来导致的信息传递问题，如沟通误解、信息失真、信息过载等； 第三是评价失效问题。不论是由于派系争斗导致的主动问题还是因为信息传递导致的被动问题，其结果就是我们对一个任务、一个事很难客观评价，甚而就算有客观评价，也传递不上去；
团队竞争是必然的结果，而信息差导致的互相不理解，以及评价失效导致的不公平感，会加剧恶意竞争的结果。
这里再次回到经典案例。
前后端之争
某天，线上有个BUG，前端可以解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以解决，于是前端认为是后端的问题。
两个同学一步不让，10分钟代码的事，扯了一个小时，两人相持不下，开始上升问题。
双方Leader介入，并开始为自己的组员据理力争，于是10分钟的事情4个人拉扯了一天...
这个案例虽小，但反映了典型的大公司病特征：
权责不清； 决策效率低下； 内部资源浪费；
屁股决定脑袋，双方Leader介入争吵是必然的，因为都怕锅到自己身上。
而站在管理的角度来说，其实担心的点在于：公司到底还有多少类似事件，他们首先会不会上报被知道，其次上报上来的问题会不会被修饰？
其实对于公司来说，有问题不可怕，可怕的是问题被掩盖了！因为上述问题会经常发生，比如：
项目中，后端负责接口开发并整理了一份接口说明文档。前端读后发现某处描述有歧义，建议后端修改为更清晰的表述。
然而，后端认为文档已足够清楚，反问：“那你说怎么写，我就按你说的改。”
这让前端感到不满，回道：“文档不是只给我看的。我提个建议，怎么搞得像我在找茬？你要是真觉得没问题，那就不用改了。”
最终，讨论不欢而散，问题也没有解决。
这是一个更小的事件，他甚至都不能被称为问题，但这类小小的事件却可能导致大大的隔阂！
点状的问题都不难，而且能用机制规避，但就是这些点状的问题却引起了大公司病的结果，其背后首先是信息通道的失效，问题被隐瞒；其次是评价体系失效了。
比如案例二，站在评价体系的角度，那么前端是有问题的，为什么呢？
因为这里的前端对后端没有评价的权限。
第一是没有评价的权限，第二是没有评价的标准（专业），那么这个事情一开始就是一场口水战。
正确的做法是向双方的Leader反馈，建议更高层Leader站在全局考虑类似问题如何处理。
这里有个很重要的因素：文化价值观，如果是文化倡导的情况，就不会认为是上纲上线。
因为上述小问题真的不小，他表面上看是前端与后端的问题，其实是上下游工作物交付的问题。
如果上游交付标准极差，老是让下游吃闷亏，兜底、背锅，那么一来是效率高不了，而来是没有标准约束，大家的能力也提高不了，就永远是草台班子了！
而是不是问题暴露了，就一定能得到很好的处理呢，也不一定！
飞书&钉钉之争
A公司是一家300人规模的互联网团队，产研规模约80人，整个公司使用钉钉作为公司聊天工具，使用钉钉文档作为协作工具。
近期新入职以产品负责人，之前是飞书的，产品能力很不错，很快赢得了大家的欢迎，但渐渐问题出现了。
该产品负责人坚信飞书是世界上最好的聊天工具，与之配套的飞书文档也是天下无敌，于是不停的向周围同学安利使用飞书，并且要求产品用飞书产出各种文档，这就把其他部门玩坏了，特别是技术部门。
作为下游团队，为了查看文档，技术部门不得不下载飞书，但平时工作又在钉钉体系，这让他们感到蛋疼。
技术负责人几次要求产品别给飞书链接，但在产品负责人大力安利下，效果甚微，在使用飞书这个事情上，产品负责人十分“固执”，老板考虑是新人，能力也行，虽觉得有些问题，但没做强硬干涉。
最终，产品技术乃至整个公司的氛围很是微妙...
如前所述，问题暴露后可以用机制/产品去系统性规避，但真实情况是存在着机制之争的，如这里的飞书&钉钉之争所述。
在公司IM工具上上，A团队认为飞书好，B团队认为钉钉好，于是两个团队各行其是；
在公司项目管理工具上，A团队认为Tapd好，B团队认为Trello好，于是两个团队水火不容；
在公司管理体系上，A团队认为OKR好，B团队认为KPI好，于是两个团队衡量标准不一；
在技术选项上，A团队认为Java好，B团队认为PHP好，于是两个团队人才招聘出现了巨大差异；
......
机制/工具无好坏，但机制/工具之争却造成了巨大的浪费，因为两个团队因为机制而导致的评价体系进一步差异，是难以兼容的。
机制/工具没有错，错的是出现了两个相同甚至冲突的机制/工具，这也是理念之争在人才竞争的具象化体现。
而这种规模的问题，管理层一定能发现，那么为什么发现了还不去干预呢？
第一是所有的变革都需要阵痛； 第二是他们知道有问题，但他们不知道问题有多大，浪费没有以钱这个数字出现，他们是无感的；
老板们会听之任之，因为冲击力不够强烈，他并不能直观的知道这个行为带来的损耗，所以我们需要量化损耗。
这里需要通过数据来支持观点。例如，冗余导致的效率损失具体有多大，可以通过以下几方面进行量化：
时间损失：统计因为使用不同工具而导致的额外操作时间。 沟通障碍：记录因为工具不统一导致的沟通不畅问题，分析其对项目进度的影响。 情绪波动：通过问卷调查等方式，了解员工因为工具问题带来的情绪波动和负面情绪。
通过数据分析，我们可以更清晰地看到冗余问题的严重性，为决策提供坚实的基础。
而数字量化的本质是评价体系的构建，只不过这里的评价具有一定隐蔽性，因为我们一般是去正面评价一个任务、进而去评价一个人。
我们很少会想到去评价一个做了的事情会造成多大的浪费；或者没做一件事情会造成多少损失，因为这需要的视野太宏观了，一般人做不到。
对全局系统而全面的评价，需要包含公司所有的任务，这里包括业务认为以及公司管理所衍生是机制任务。
顶层设计
综上，大公司病的原因是由目标难度与团队规模所致；
进一步：绕不开的竞争、信息差的误解、评价体系的缺少，三者之间互相纠缠，会加剧大公司病的恶化。
这个时候，要善用文化引导去化解矛盾，尽快完善制度，从根本解决问题。
为解决因公司规模而导致的管理问题，公司的全局建设应该包含以下六大建设：
战略与目标设定：明确公司发展方向。 数字化/信息化/AI 化建设：提升数字化和系统集成能力，核心辅助项，全局效率提升，报告机制、流程、SOP的线上化。 信息通道建设：优化沟通与信息传递效率。 上升通道建设：确保员工成长与晋升路径、包括评价体系的构建。 文化建设：提升团队凝聚力与企业认同感。 全局效率观察组：全局效率层面观察，公司机制、流程、SOP提出机构。
以下是各种细项说明。
1. 战略与目标设定
功能及目标：明确公司发展方向，确保战略与目标之间的协同一致，通过明确目标、分解任务和跟踪执行进度，帮助公司实现长期发展规划：
战略生成与规划：使命愿景、业务战略、组织策略。 目标分解与执行：通过OKR、KPI等工具，将宏观目标细化为业务单元和个人目标。 战略分解与调整：定期回顾和调整战略分解，确保公司能够根据市场变化灵活调整方向。 运营与财务会议：定期评估和讨论战略执行情况，确保各部门任务与战略一致。 绩效管理：个人绩效计划、战略绩效管理、个人绩效评估、绩效反馈和改进计划。 商业计划与经济分析会：对公司的商业计划进行定期分析，评估经济前景和市场变化。 核心业务流程设计与优化：通过优化设计和调整战略执行过程中的业务流程，提高效率。
2. 数字化/信息化/AI化建设
功能及目标：通过技术手段提升信息处理和决策效率，确保企业资源的高效配置，优化运营流程，提升整体竞争力：
ERP与OA系统集成：整合企业资源，优化管理流程。 信息与数据管理系统：确保业务和组织信息能够高效传递并辅助决策，如ERP、财务会计系统、OA系统、内部审计系统。 自动化与智能化管理工具：通过AI与自动化提升运营效率，减少人工错误。 数据分析与预测：利用大数据技术和工具，提升战略预测能力和资源优化配置。 研发与知识管理平台：通过线上知识平台、文献档案管理系统提升公司创新能力和技术进步。
3. 信息通道建设
功能及目标：优化公司内外部沟通与信息传递的效率，确保信息透明且高效传递，减少信息失真与信息孤岛现象，促进各层级的执行协同：
沟通渠道优化：通过跨部门协作机制、例会制度、公告系统等，确保信息流通顺畅。 知识管理系统：建立线上知识平台、文献档案管理系统、知识分享体系，打破部门间的知识孤岛。 反馈与信息透明机制：通过ERP、OA、员工内部论坛、在线学习平台，确保信息透明，快速反馈执行结果。 信息过滤与简化：建立信息分类和过滤机制，防止信息过载，提高沟通效率。
4. 上升通道建设
功能及目标：为公司各个层级的员工设计清晰的职业发展路径，确保人才的有效配置与晋升，推动梯队建设，提升组织内部的持续竞争力：
职业发展与晋升路径设计：通过清晰的晋升机制、轮岗制度、职业序列及等级设计，确保员工看到成长机会。 人才选育用留系统：人才盘点、继任者计划、人员发展计划、绩效与潜力综合评估、人才招聘及融入。 梯队建设与领导力发展：通过继任者计划和领导力发展计划，确保公司中高层管理人才的储备。 管理培训生与特定类别人才的招聘：针对不同岗位，如销售代表、技术人员，设立针对性的招聘与培养体系。 绩效评估与发展计划：结合个人绩效计划与上升通道设计，保证人才的发展与绩效相匹配。 组织管理实施系统：包含中高层人员的组织管理能力及权限、系统负责人制、HRBP与业务经理职责权限划分。 组织评估与调整：定期评估组织结构的适应性，确保组织结构能够支持业务发展和长期战略。 核心领导层的成长和迭代：确保核心领导团队的持续发展与更新，以应对未来竞争中的领导力需求。
5. 文化建设
功能及目标：通过系统化的文化建设，建立并强化员工的文化认同感，减少内耗、提升凝聚力，增强公司整体执行力，确保公司的价值观与目标能通过日常管理行为得以传达和落实：
核心价值观的定义与传播：公司使命愿景、创始人价值观、领导力定义、经营管理原则、行为标准设立。 文化评估与调整：通过文化评估、客户满意度调查、价值观考核、行为评估，定期调整文化建设方向。 员工参与与文化传播：通过组织庆典、节日活动、员工论坛、公司内刊等增强文化凝聚力，确保价值观传递。 文化符号与故事的塑造：通过公司内英雄故事、文化符号等增强员工对公司的认同感。 文化与战略的结合：将文化建设与战略目标结合，确保文化建设支持公司长远发展战略。
6. 全局效率观察组
功能及目标：通过全局视角监控公司效率，定期评估公司运营中的问题，确保各类流程与系统的优化和调整，为整体效率提升提供指导：
流程与SOP优化评估：定期审查各部门的流程和SOP，确保其合理性和高效性，并根据需求进行动态调整。 效率监控与反馈机制：通过效率指标体系设计，实时监控各部门的关键绩效指标，确保信息及时反馈和问题快速解决。 外部审计与评估：引入第三方外部审计机制，评估公司各层级的运营效率，提出优化建议。 问题反馈与快速响应机制：设立快速响应机制，确保问题一经发现能迅速得到解决，提高整体运作效率。 组织结构优化与资源配置：通过全局监控发现组织结构不适应业务发展时，提出结构优化建议，确保资源配置合理，减少浪费。
大公司病是许多成功企业的隐性杀手，往往在表面辉煌下暗藏危机。
过度的层级化、流程化，非但没有促进创新，反而把本应灵活的团队拖入了僵化的困境。
对实际问题的视而不见、对即将暴露的矛盾才去掩盖、隐瞒的做法，看似解决了冲突，其实错过了系统性升级的机会。
真正的“病症”并不是公司规模的膨胀，而是组织文化、沟通方式以及评价体系的崩塌。
当某一天，团队没人愿意说真话时，也许再想改已为时已晚。
