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之前在做机制推行的时候，发现一个绕不过去的问题：维护规则、流程需要管理的力量，而所有的额外动作都会组织这件事持续发生。
于是，我陷入了深深的内耗：明明机制是可以让公司变得更好的变革，为什么推行起来却如此的困难呢？
后来，我读了《经济学原理》给了自己一个自洽的答案：因为短期来看，没有奖励；长期来看，可能破坏我的奖励，机制推行是给很多人上了一道枷锁，大家自然十分不愿意。
但，上述只能解释为什么变革难以推行，却没有进一步解法，而近期有幸读了《毛选》中的一篇文章：《中国社会各阶级的分析》，其中有一顶级思维或许可以帮到大家：目标与分类思想。
谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。
这也是我之前在做机制推行过程中漏掉的关键环节，这里有三个核心考虑点：
第一，思考我们的目的到底是什么； 第二，思考基于我们的目标，谁是我们的朋友，为什么； 第三，思考基于我们的目标，作为我们的敌人，有没有变成朋友的可能，为什么；
这里首先说目标问题。
目的的纯粹性
思考原来几次我在机制推行的目的，其实不是纯粹的：
B站时期，我推行事业部的OKR机制，是为了多做点符合我总监身份的工作，以便在年底述职之时有案例可说，其目的更多是：更好的活下去；
除此之外，也掺杂一些我想成长、系统性学学OKR的想法。
但，如何使用OKR让部门活力四射或者创新能力提升，这个诉求相比于更好的活下去以及学点新东西，他简直太微不足道了。
我对机制推行的目标直接导致了两个结果：
第一，述职拿到好处后，我继续推行的动力变低了，甚至想撂挑子； 第二，其他部门同学在OKR推行这个事情上更多是应付态度；
当时，我的思考没那么深，更多是一个想法：团队不行，没积极性；现在回过头来看，我觉得问题有两点：
第一，我并没有吃透OKR这个事； 第二，我并没有非常强烈的想要团队变得有活力这个心；
前公司时期，我再次负责了公司级OKR推行的任务，现在反思下来，我依旧目的不单纯：OKR对我来说更多是一种向上社交的工具，他会增加我的影响力。
这个时期，我的思考会更深、更系统一些，其中想要靠自己的力量让公司变好的执念开始成型。
但因为这个执念只是幼苗状态，很容易就被风浪打死了，而对此，当时的我也没太多的感受。
很多事情，一定要几年的沉淀，再回过头来将自己衣服拔干净，才真正看得分明，一句话形容：太急功近利又太“聪明”了。
每次遇到困难就下意识的打退堂鼓，而且总能找到自洽的理由。这也是我30多岁还没有一个重要案例的核心原因，各位戒之慎之！
我们做很多事情，目的性一定要单纯，真正的围绕着事情本身去展开，这里有个简单判断标准：在没人会问责的情况下，真遇到问题、困难的时候，你第一时间是想办法还是在打退堂鼓。
站在纯粹的角度，如果我的目的是想要提升自己的影响力，而想要获得大家的帮助，这无异于痴人说梦，其结果当然是：敌人多多的，朋友少少的了！
谁是我们的朋友
真正的机制推行一定会影响公司多数的人，他属于一种变革，而有变革就有阻力，我们要切实的去分析所有的人群。
第一，高管
逻辑上，高管群体属于公司的既得利益者，他们一定会希望公司能够变得更好，所以他们变革的动力会很大。但他们会有两个担忧：
第一，犹豫不决。下属目的不纯（类似于曾经的我），仅仅是打着机制推行的幌子，过来镀金刷成绩，这种动机不纯的同学，缺少持续投入的动力，而机制变革是一场长期战斗，只要心力不坚，那多半要完蛋。
而每一次失败的变革都会助长顽固势力的气焰，会削减公司进取的锐气，所以高管们会天生的谨慎。
第二，投鼠忌器。公司到需要变革的情况，一定是内部结构除了问题，其中就有一些既得利益者，他们因为本来就吃着巨大红利，所以对于变革的动力是很低甚至抵触的。
而，他们身上要么牵扯着公司重要业务，要么与公司管理层关系紧密，而在机制推行过程中，势必会遭到他们的持续软性、硬性的反抗。
对于这群特权分子可能的过激行为，老板们是有些迟疑的，因为他们不知道怎么办，他们更希望的是变革的负责人友好的去搞定他们。
这进一步加大了变革负责人身上的担子，如果这个人心力不坚的话，多半是要失败的，既然要失败，还不如不要开始...
综上，在你变革目标纯粹的基础上，高管们是你绝对的朋友，只不过你要想办法打消他们的疑虑。
第二，中层干部
针对公司变革，中层干部会分成三批：
第一批，既得利益者。因为他们当前在团队是属于绝对强势的地位。
如果变革是他们体系发起，他们会拥护，因为其规则可控，不会影响到他们的利益；
如果变革不是他们体系发起，他们首先会迟疑，先观察下其中细则对他们是否有影响；
而后会怀疑，如果发现其中一些细则可能会影响到他们的势力圈，那么其会进一步怀疑规则本身的动机；
最后会质疑，接受其中对他们有帮助的部分，质疑其中对他们有影响的部分，最终总会有人妥协，从而达到某个平衡：而变革就是这样一个长期拉扯的过程。
第三，基层干部
基层干部是公司规则筛选的产物，其最大特点是：理解规则、尊重规则、执行规则。
而规则的特点是：小规则屈服于大规则、弱势规则屈服于强势规则，对于洞悉规则，执行规则的一线Leader，他们的指导方针有两点：
第一，听公司的规则； 第二，在不触发公司红线的情况下，他们会尽量遵守总监Leader的规则；
反过来说，在公司维护规则不坚定的情况下，他们会在符合规则标准的情况下，无视规则；
在Leader授意的情况喜爱，他们会出工不出力。举个例子，如果公司规则是写日报，那么基层干部会呈现出以下特点：
公司维护规则且Leader强调情况下。认真写日报，并监督员工好好写； 公司不太维护且Leader强调情况下。认真写日报，并监督员工，但会跟Leader抱怨：公司又没要求，我们为什么要这么认真； 公司维护规则但Leader抗拒的情况下。在日报上磨洋工，强调员工好好写日报，但并不做检查； 公司不维护规则且Leader抗拒情况下。慢慢开始不写日报；
一线员工的话，在公司虽然基数最大，但他们是进一步的规则执行者，他们会听一线经理的话。综上，变革的重点其实是基层干部。
结语
综上，关键执行人的初心是对的，又了解了不同层级关注的点，那么下一步便需要真实整理各个层级在执行过程中的一些困难，而这种实操层面的指导建议，我们后续会在读完《湖南农民运动考察报告》后继续。
最后，我们整理一下第一篇文章中学到的顶级思维模型，从目标看分类：
围绕目标进行角色分类与决策。先明确目标，再判断每个群体对目标的关系，制定相应的行动策略。
一、目标
首要问题是我们的目的是什么？这里判断标准是：
目标是否足够纯粹？是否是为了达成公司发展的核心成果，而非个人利益？ 目标是否具体可衡量？避免空泛的“口号化”目标。
更进一步，每个目标列出来的行为是否经得起推敲，是否考虑全面：包括利益方面的考虑以及执行便利层面的考虑，包括设计漏洞的考虑以及执行漏洞的考虑。
大白话就一句：想清楚，别给我添麻烦。
二、角色分类
根据目标，将公司中各个角色划分为以下三类：
助力者； 阻碍者； 中立者；
助力者，即是认同目标、支持变革的同事或部门，他们在机制推行中是天然的“盟友”：
他们希望提升整体效率，符合他们的利益诉求。 在变革中可能获得更多权力或资源。 有较高的执行力和积极性。
具体策略为：
赋能策略：提供资源和权限，帮助助力者成为“变革先锋”。 示范引领：通过助力者带头实施机制，在公司中形成“试点成功”的示范效应。
阻碍者，即是既得利益受到威胁，因此阻碍机制推行的人群。他们：
担心规则透明化会削弱自身话语权。 担忧变革失败导致业务受损，从而影响个人成绩。
具体策略为：
利益平衡策略：通过风险共担机制，减少阻碍者的“防御心理”。 透明沟通策略：公开变革的进度和效果，降低他们的疑虑。 共赢示好策略：在机制推行过程中，提供让步空间，让他们体会到机制带来的实际收益
中立者，即是对变革持观望态度，不主动支持或反对的群体。他们：
缺乏对新机制的了解或信心。 倾向于随大流，看高层和同事的态度再行动。
具体策略为：
利益激励策略：通过短期奖励机制吸引他们参与试点。 成功案例策略：展示机制的成功案例，让他们看到积极成果，从而降低观望情绪。
三、制定计划
根据目标和角色分类，制定具体的行动策略：
明确阶段性成果：将大目标拆分为阶段目标，及时展示成果，增强内部信心。 建立反馈机制：在机制实施过程中，引入反馈机制，持续优化细节，降低推行阻力。 打造试点成功模型：选择盟友作为试点区域，以局部胜利推动全局扩展。 优化沟通方式：为不同角色定制沟通方式，让盟友增强信心、让观望者消除疑虑、让阻碍者减少敌意。
这里的核心在于：积极面对所有的问题，不要去回避，真实的去解决他们。
