段永平：从 08 年 9月雷曼倒开始，金融危机的影响越来越大，整个市场风声鹤唳。到 11月时我看到整个市场的恐慌情绪越来越厉害，当时就想，这大概就是巴菲特讲的人们的“恐惧”要来了，也就是轮到我该“贪婪”的时候了。
开始的时候我并没有特别明确的目标，只是觉得市场上到处都是便宜货，就是不知道哪个安全，好像每个都有很大问题，每个公司都可能要完蛋一样。我当时想的最多的就是如何把手里的所有资源调动起来 去抓住这一生难遇一次的机会。到2月时，GE已经向下破了10块。
这是段永平在危机中加码的知行合一。（属于做对的事情）
段永平：一个公司的价值不太会因为一个危机发生大的改变，但价格会。所以，危机时往往是加码的机会，因为有很多好公司的价格会掉到价值以下(很多)。
可以说，是危机成就了段永平。
1、正是小霸王的危机，让段永平一炮打响——如果小霸王没有危机，那么段永平也就暂时没有这样的脱颖而出的机会了。（做企业）
2、正是互联网泡沫造成的网易的危机，让段永平一炮打响，几个月就赚了几十倍。（做投资）
外部的危机，是外因。当然段永平自己的思维模式，是内因。两者一结合，就成全了段永平。如果没有外部危机的条件，段永平是很厉害、但也不会那么厉害。
从这个案例可以看出，（属于把事情做对）
1、在危机中找安全的。
2、持续的耐心，9月危机爆发，11月决定要行动，但到2月才开始行动，行动期（买入期）又花了几个月。
段永平：很多人都在说 GE 将会是下一个雷曼。我知道 GE 过去好的时候每股能有两块多钱利润，就算以后差一点，危机过去后怎么也会有个 1.5 块/股以 上吧。如果我给他个 12-15 倍的 pe，怎么着这也应该是 20 块以上的股票。所以，当 ge 到 10 块左右时我已 经开始着手买一些了，但还没有下大决心买。直到有一天当GE 跌到9块左右时，我看到了 Jeff Immelt 的 一个讲话。我忘了原话是怎么说的了，大致意思是，他认为GE的形象被破坏了，这都是他的错。GE将在未来几年调整其业务结构，让财务公司在整个公司中的比例降到 30%一下。他还重申 CE 整体是安全健康 的等等。 当时有问题的所有公司当中，好像我只见到 GE 出来承认错误并检讨对策，这大概就是企业文化不同的地 方吧?
由此可见，（属于把事情做对）
1、在自己认为公司至少价值（20至少）的一半价格（10块左右）开始买入。
巴菲特：如果我们能找到许多大小适中、以其内在价值一半价格交易的公司，我们会喜不自禁。
段永平也是这样的策略。
2、买入期几个月。（不是一次就买完）
3、关注企业文化，当时对商业模式还没有足够重视。（通常是企业管理层对危机的应对策略，成为触发段永平决定大举买入的导火索。）
段永平：最后让我下决心出重手的决定因素还是我对 GE 企业文化的理解。我认为金融危机并不会摧毁 GE 强大的企 业文化，GE 的问题只是过去的一些策略错误造成的，假以时日定可以改正。伟大公司的错误往往就是 千载难逢的投资机会。
GE的危机来自投资部门（财务公司），而并不是它的实业出了问题——它的实业仍然健康和安全。这和段永平对uhal的投资案例相似——出问题的也是金融部门，而不是实业问题——实业仍然健康和安全。结果两个案例都让段永平赚了大钱。
段永平当时没有搞懂GE的商业模式，当然，他现在也没有搞懂GE的商业模式。（所以，现在的他不会投资GE这样的公司）。从关注企业文化、关注公司利润到关注公司的商业模式、关注公司利润。（企业文化现在变成了一个必要条件，但商业模式更接近是充分条件。）这对段永平来说——这是他的一个进步——在做对的事情上的进步。
从这里可以看出，把事情做对又反哺了做对的事情——危机中加码是对的事情，然后在把事情做对的过程中——从企业文化条件优化到商业模式条件——择商业模式是对的事情。段永平的这个哲学这样就完成了闭环。
