开场之前跟大家分享几个数据。2023年，我公司的营业额是2022年的237%。2024年第一季度尚未结束，订单量已经达到了去年的一半。大家猜，我的员工人数是之前的百分之多少呢？
疫情前，我顺德团队人员最多时候差不多有15人。但是现在，只有不到之前的40%。这也意味着，生意更大了，利润更多了，而且团队更小了。
这个也是我今天最想跟大家分享的主题：把公司做小，把生意做大。
分享一句话给大家：创业最大的成本不是房租、人工或水电，而是决策失误、方向错误所浪费的钱。
这句话是我自2011年SOHO创业以来，12年历程最深刻的感悟，因为我曾经走过的弯路，浪费的钱实在太多太多了。
而在这么多的弯路里，最让我痛苦万分的，就是组建团队。
你可能会觉得很奇怪，组建团队怎么可能是弯路？没有团队，咱们也做不了那么多事情啊？没有团队，谁来帮我们挣钱？
我曾经也是这么认为的。刚刚创业那段时间，我一直觉得SOHO是没有前景的，“一个好汉三个帮”“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。
即使我们不吃不喝不睡觉，一天也只有24个小时。当我们不得不将80%的力气花在客户维护和订单跟进，甚至是没有价值含量的单据制作、美工修图上时，哪来的精力做更高价值的工作？
而且客户天然有甩开中间商的需求。即使他不想，即使我和他关系再好，作为没有工厂的贸易公司，尤其是一人公司，市场也会逼他做出选择：brother,you are my best friend in China,but sorry......
所以当时我觉得SOHO属于无解的死局，干不了一辈子，必须上团队，必须上规模，甚至在有可能的情况下，必须上工厂。
所以，在创业第2年，当我搬离地处小学隔壁，每到上学放学时间都吵得不行，以及整个空间只有一张办公桌、一张会议桌的临街地铺，正式入驻商住一体的写字楼办公室时，我开始招人了。
细数了一下，这些年曾经在我公司任职的正式员工超过了40人，但他们现在都去哪儿呢？
往好听点说，公司就是一部永不停歇的列车，员工则是列车上的乘客，每到一个站有人上车也有人下车。可是，有谁理会过列车的感受？好不容易招来一个人，好不容易培养对方上手工作，结果还没等对方产出业绩，他跟你说“因为个人原因不得不选择离开”然后拍拍屁股走了。然后你又得继续招人，继续培训，继续教导......你会感觉自己陷入了一个死循环，进入了一个永远也跳不出去的漩涡。每当你雄心壮志想要干一番新事业，啪一声一个人辞职了，然后你又得苦逼得干回原本那些箱单发票的活。
所以有一段时间，我特别害怕员工找我，无论是当面找我，给我发邮件，给我发钉钉......尤其每年的春节过后。因为每次他们找我，我都会害怕他们跟我说出那句话：抱歉老板，你是个好人。
最高峰时我公司一年的薪酬支出是250万，按照20%的平均毛利率，每年我有1250万的订单是拿来养人的。
我会觉得自己其实不是在创业，而是在做慈善。更要命的是，压根没有人会感激我。因为他们觉得这是他们通过自己的勤奋努力得到的，是应得的。
但事实上真的如此吗？
根据自利性偏差，每个人都觉得自己是付出更多、得到更少的那个人，每个人都觉得这个客户是自己拿下来的。在这里咱们不讲特殊情况，只谈普遍现象。请问自己几个小问题：
假如没有公司花钱去参展，我们能够碰到这个客户吗？假如没有公司开通了B2B，我们能够接下这个订单吗？假如不是公司的工厂和产品，咱们能够跟客户顺利成交吗？
假如上述几个问题的答案都是大大声的“能”，那毫无疑问，这当然是我们自己的功劳和业绩。然而对于这个社会上大多数只有打工人心态而没有创业者精神的人，很难很难。
2023年门徒俱乐部的主题是“做有结果的事，学有结果的人”，但恰好绝大多数打工人心态的人，是不在乎“结果”俩字的，尤其在他们遇到障碍和难题时。譬如公司花了20万参加展会但一个订单都没有，“那是老板自找的，跟我有什么关系”云云。
作为创业者，当我们遇到问题时，想的从来都是如何更好去解决它。但是打工人心态的人呢，想的则是“我已经很努力了你还想怎么样”。没办法，我就必须不断地进行向下兼容，去告诉他们：
1.我们为什么要做这件事情。
2.我们应该怎么做这件事情。
3.我们可能会遇到哪些困难。
4.我们能采取什么解决方法。
美其名曰“统一认知”。与此同时，还需要时不时地做一些打鸡血、促进积极、安抚情绪啊心灵按摩的工作。举个简单的例子，我之前每个月都会专门抽时间和每位员工单独沟通，每个员工大概需要花30分钟左右，主要就是沟通对方现在的想法是什么，是否有遇到什么难题，是否有什么感觉迷茫的地方，我能帮你做些什么......等，每次几乎都要花个一整天，一轮下来我啥活儿都不想再干，只想摊在沙发上睡觉。又或者每当对方有什么想不开的事情，我又得苦口婆心地跟对方说什么“这事儿我也经历过，你可以这么考虑.....你不能这样想......”
沐足店的技师们都没我这么操劳，至少她们干活了还有钱收。但我呢？可能换来的还是那一句“抱歉老板，你是个好人”。
然后我开始发现一个严重的问题：我每天花在沟通上、管理上、制度设计上......的成本，已经远远超出应有的标准。最终导致我本应该做的业务，都完全没有办法完成。于是我只能采取扩大团队，招更多的人来承接原本我手头上工作的措施。
但这又带来了更多的管理成本，结果就陷入了死循环。
招人-出问题-招人解决问题-带来更多问题-继续招人......这也是为什么我之前说过，一个能够每年挣100万的人，有了团队之后，可能连30万都不一定能挣到。
除此之外，我当时还犯了另外一个非常关键的错误：组织结构不合理。
什么意思呢？问大家一个问题：你是如何确定一个人到底做得好不好的？判断标准是什么？
你可能会说“这个人听话”“这个人忠心”“这个人能干活”，但其实本质答案只有一个：这个人到底能不能挣钱？
或者是直接价值，直接带来客户、订单和利润。或者是间接价值，帮助他人\其他部门更好实现客户、订单和利润。譬如你招了一个人，能够解放你在繁琐工作上的时间和精力，让你能够拿到更多的订单，这就是间接价值。
这个时候问题就来了：能够创造直接价值的人多吗？肯定不多，尤其对许多小公司来说，招到能够创造直接价值的人才很不容易，于是往往只能选择退而求其次，招那么创造间接价值的岗位。久而久之就出现了一个很奇怪的问题：整个公司真正在做业务赚钱的只有2~3个人，其余的全部都是跟单、美工、编辑、行政......
这样不对，这样很不对。尤其我们能够怎么衡量对方是否创造了足够高的间接价值？没有，最终慢慢地只会变成“公司的利润能够养得起他们”“这个人能干活啊”“假如辞退TA，那TA手头上的活怎么办”，而全然不会考虑对方手头上的那些活到底应不应该干，以及是否有其他更好的办法。
综合上述，这就是许多团队普遍存在的四个问题：
1.人员流动成本高，不稳定性大。
2.管理成本虚高。大量的资源倾斜在团队内部不必要的内耗上。
3.单位产出价值低下，无法实现有结果的事情
4.组织结构错误，大量人员堆积在非一线业务岗位。
但是，许多人要么意识不到问题，要么意识到问题了但没办法做出改变，我也不例外。有些时候要么不忍心，要么觉得“这么多活炒了TA该怎么办“，要么觉得“再给对方一个机会吧”，结果就是拖着呗。反正公司还能赚钱。
最终转机出现在什么时候？疫情第二年，也就是2022年。
2020年时我研发了一款空气净化产品，几个月就卖了全球50多个国家。
源源不断的商机再加上50%+的毛利率，我膨胀了。我开始不满足传统行业的生意，想复制当下的成功。
于是，我投入大量的资源到新产品开发，轰轰烈烈开展了一年多，最终全部失败了。
而且企业的资源永远有限，当我将大多数资源都倾斜到新产品开发上，本业自然得不到良好经营。一旦市场发生变化，用于维持企业经营的现金流“咔嚓”一声断掉，新业务却迟迟没办法回血，企业瞬间就进入了窘境。
最困难的时候，公司的现金资产只够维持9个月的经营。那该怎么办？No Pain,No Action，即使之前我再怎么不愿意，也不得不采取裁员的举措。
然后，神奇的事情发生了。
我原本以为，公司一下子出现那么多的岗位空缺，会不会瞬间出现停滞；许多原本不属于我的工作堆到了我的身上，会不会瞬间忙得爆炸。
但事实上却是，我之前所顾虑的事情压根就没有发生，甚至运转得更加顺畅了。当然了，一段时间的阵痛肯定也会有，但影响并不大。
归根结底：
1.许多人真的只是来打一份工而已，对于他们来说之所以做这项工作，不过就是老板的政治任务。于是，deadline是3天的，总要撑到3天里的最后一分钟才完成。而且说不定工作不合格被打回来了，还能额外再争取多1天时间。而不会想着早一天完成工作，早一天上线挣钱。很少有人会主动地钻研一件事情到底应该怎么做才能更好、更快、成本更低。
2.我的问题。人招进来了，总不能让对方闲着，总得给TA找活干是不？但是关键的工作又没办法一下子交给对方，于是只能在边边角角的角落抠一些出来分配给对方干。就好像我的公众号发布文章，视频号发布视频，是不是得做个更好看的剪辑？是不是得整个更炫酷的特效？美其名曰“工匠精神”以及“追求细节”，却从来没有意识到，大家看我的文章，看的是干货而不是排版。
砍掉不必要的工作，砍掉不必要的岗位，将资源、时间、精力放在最能出价值的地方。结果，2023年业绩爆炸了。至于利润就更不用说了，至少这部分岗位的工资就是净赚。
2023年是公司有史以来最赚钱的一年，2024年目测赚得更多。
疫情是第一个转折点，帮我“把公司做小”。至于第二个转折点，是2023年我去盛威集团拜访，学习到的“阿米巴”，这个转折点帮助我“把生意做大”。
这里咱们不讨论阿米巴真正的概念到底是什么（稻盛和夫的阿米巴不会因为员工多干了活而多给钱，简单来说就是“为爱发电”，这种模式在中国很难行得通），我们只讨论创业者心目中的阿米巴（利润中心，小团队裂变......）到底能不能落地。
盛威算是其中一个比较少见的成功落地阿米巴的企业。
2023年2月我组织了80位门徒去宁波盛威集团游学，现场同学对于盛威的“内创业”可能映像深刻：经过10年发展，盛威集团在内部孵化了80家左右子公司，每家子公司独立结算并为集团内部其他子公司（包括社会企业）提供服务。业务子公司，物流子公司，法务子公司，人事子公司，物业子公司......作为盛威集团的员工，只要你想，随时都能自己当老板。在这种机制下，整个盛威集团充满了“大众创业、万众创新”的积极性与工作激情。而且，成功率极高，2022年孵化的9家子公司，居然有6家在当年实现了盈利。
这种模式很好，但是各位有没发现，我之前从来没跟大家推荐过，为什么？因为它能够在盛威集团落地，前提在于盛威强大的文化与价值观。
让我们来想象这样一个场景：假如有一个客户非常信任你，也几乎从来不找其他供应商询价，请问在汇率变好的时候，你会主动调价给客户吗？请问在成本变低的时候，你会主动给客户降价吗？
不可能的，企业存在的第一目的就是获取利润。
这也意味着，假如没有盛威集团那样的文化与价值观，每个人（至少小团队的领导者）都能够站在一定高度，都认可集体利益大于个人利益，都看重长期利益而非短期利益......这种所谓的内创业会彻彻底底地失去市场竞争力（譬如采购公司会提供很高的价格给销售公司，反正销售公司不会跟他磨价格，甚至不会更换供应商）。
而且你有没有发现，以盛威集团200亿的规模体量，也只有不到100家子公司，这说明了什么？拥有创业者心态的人始终还是少数，打工人心态的才是主流。
所以当时我虽然震撼，但一来很难落地，二来我的企业体量跟盛威集团比起来，那差得不要太远，几乎没有什么可比性，所以我并没有将这件事情往心里去。
但是偶然有一天我突然想到，盛威集团的做法是将同事变成创业者，但员工中的创业者本身就是少数人。有没有一种可能，将创业者变成同事呢？毕竟外贸的尽头是SOHO，在整个外贸行业，有能力的优秀SOHO实在太多了。
作为一个执行力本身就很强的人，在这种思路的指引下，我迅速成立了ASG，将SOHO和贸易公司集结了起来。截止今日，整个ASG集团已经超过了500成员，其中70%拥有10年以上工作经验，涉及行业超过60个，每年处理20,000次交易，全年订单金额超过20亿人民币。听到这些数字，你会不会觉得很震撼？至少，我们的客户和供应商们都觉得很震撼。于是，我们能够接触更大规模的客户，更大规模的供应商。
与此同时，我在接触到那么多的外贸创业者之后，真的深刻感受到创业者跟打工人之间的不同。
举个简单的例子。假如只有你和同事两个人去海外参展，公司订的摊位位置不太好，客流量很少，一天下来也只收到了3~4张名片，请问你应该怎么办？
反正根据我之前去迪拜展会看到的，在大多数人流稀稀拉拉的摊位中，业务员们要么发呆要么埋头刷手机，甚至还有直接把瓜子掏出来唠嗑的。没有哪个会想“完了完了，公司花了那么多钱出国参展效果却如此糟糕，我是不是应该想办法主动开拓一下”。
这就是为什么我之前说：对于大多数企业来说，出国参展就是浪费钱。
但是创业者们呢？让我产生强烈感受的，是在广交会BD的时候。
分享义乌Olivia的例子。2期广交会第一天，Olivia忽然看到问询处有两个非洲姐妹神情焦急地讨论事情，于是走过去询问她们是否需要帮忙。
一打听，原来是她们需要去广州南站，但不知道应该去哪里搭乘的士。
“跟我走吧，我带你们去能搭乘的士的地方。”Olivia说。一边走一边聊，越聊越投机，最终甚至直接把对方送到了广州南站，而不是送她们上了出租车就算数。而且广交会这样的地方大家都知道，交通特别特别复杂，最终Olivia足足折腾了一个半小时，才完成整一段旅程。
分手的时候两位非洲姐妹非常激动，拼命地给Olivia塞小费，还加了她的whatsapp，给她发了一大段感谢地话。说她们从来没有在中国遇到这样的好人，连她们合作了十几年的供应商业务，也只不过帮她们喊了出租车就算数，从来没有像Olivia这般，差点就把她们直接送到深圳了。
你可能会觉得，是不是因为这个客户的规模体量不大，才得不到重视呢？不是，我给你举一个简单的例子，在尼日利亚工人的工资大概是400元人民币，办公室人员的工资大概是1500元人民币，但是这俩非洲姐妹住的酒店，3600元/晚。妥妥的有钱人，而且其中一位还是尼尔利亚2022年的Business Person of the Year，上市公司主席。
像这样的大客户为什么还得不到重视？归根结底还不是因为打工人心态作祟，觉得“我已经做得足够多了”“你应该搞得定”“没那么复杂吧”。但创业者精神不一样，会为了实现某一个目标，即使前期付出再多也在所不惜。
顺便说一下，Olivia参加过两届广交会BD工作了，第一届花了一整个下午时间，在餐厅跟一个巴西客户聊生意，下单了3个货柜。第二届又开发了一个俄罗斯客户，首单就是4个货柜。上个月还跟我们报喜，说来自广交会的另外一个客户也下单了。
还有另外一个例子，来自河北的Abby在广交会上遇到了一个特别的客户。
首先，这个客户一个人来的中国。
其次，这个客户不会说英文，沟通全靠翻译软件。
再次，这个客户坐着轮椅，因为交通事故导致。
最后，这个客户做轮椅生意。
光想象，我们就能猜到这名客户的旅途到底多艰难。听同事说，后来她陪客户去工厂拜访，光找个适合残障人士的厕所，就足足找了30分钟。
在这种情况下，同事尽心尽力地帮助对方解决旅途中所有遇到的问题，陪同逛展，寻源工厂，陪同出差，安排交通......
假如你是客户，你是信任那个全心全意帮助自己，为自己着想的人，还是信任那个与所有其他供应商毫无差别的业务员呢？
归根结底，许多工厂思维的人，整天只想着B2B就是Business to Business的人，并不懂得什么叫“建立关系”与“关系信任”。
当然了，不可否认传统SOHO一样存在着某些很难解决的缺陷，譬如一人公司无法避免存在的时间精力很难分配的问题，或者只能顾着低头赶路而很难抬头看路的问题。但具体怎么解决呢？
两个办法：协同与工具。
协同什么意思？分享一个真实案例。
最近ASG有一个通过视频号成交十几万元批量首单的案例。
1.客户来自Hazel的某条视频。视频时长11秒钟，全程没有说话，是Hazel在服装工厂拍摄的一条穿衣视频。视频数据2万播放，112个点赞，33次转发，106个收藏，22条评论。
2.客户最开始跟Hazel沟通的是采购代理业务，需求200个发夹，量不大，而且居然还是定制的。Hazel的主要擅长点在于前端营销而不在销售跟进，再加上客户的要求多多，于是她将客户转给了Lisa跟进。
3.Lisa接到客户信息后，本来也觉得这只是一个微型客户。但本着“没有调查就没有发言权”的原则，她先拜托猫哥做了一番客户背景调查。然后意外地发现：
（1）客户虽然是一家初创公司，但隶属于一个比较有规模实力的集团公司。
（2）客户的需求之所以品类多，数量少，要求高，原因除了本身是初创企业外，还因为客户在打造设计师品牌。
4.了解了上述后，Lisa一下子来了精神。客户可以暂时没单，暂时只有小单，但只要客户本身有钱有实力，未来总会有大订单的机会。于是，开始用心为客户提供服务。发夹、衣领标、衣服......尽管每个需求的数量很小，没关系。
5.客户也知道自己当下的订单量不大，因此非常感谢Lisa这么用心地支持他，甚至还因此产生了一些愧疚感。他跟Lisa说“Lisa，这张订单你加利润了没？可不要亏本了。”
“加了加了。放心吧，加得不多，不亏就行。”
6.去年12月ASG去迪拜时，Lisa带了一箱样品，里面九成是给这个客户。线上千言，不如线下一名。见了面，双方的信任建立得更加稳固。
7.经过几个月时间的跟进，发展点来了。客户某个品类需要打样，本来意向打两个样，但因为费用考虑最终只确定了一个样。然而工厂却做了两个样出来，结果Lisa支付了两个样的费用给工厂，却只跟客户收一个样的钱。客户非常感动，再加上经过前期的发展酝酿，客户的业务也终于上了一定的轨道。于是首批订单直接下来，十几万人民币。而且基于客户的业务能力，未来可期。而且很有意思的是，这家工厂也是ASG的成员。
顺便说一句题外话，2023年Hazel的年收入超过了100万，基本就是外贸SOHO的天花板。
通过案例我想跟大家分享的是，在商业的一整个完整链条当中，没有人能够真正地一条龙从头跑到底。我之前常常说SOHO的天花板是年入百万，原因就在于人的时间和精力都是有限的，我们往往只能专注在自己最擅长的领域。但对于那些自己不擅长的领域呢？协同外包是最好的选择。就譬如刚才所说的这个案例，Hazel负责前端的营销推广，Lisa负责中间的销售转化，猫哥协助Lisa做客户背景调查，工厂成员负责供应链方案与订单交付。每个人都做自己最擅长的事情，之后再结合起来，就形成了一个完整的闭环。
这就是协同。至于工具，
1.AI时代还有什么比AI更高效率的工具吗？以前我们查一份资料，做一个PPT，建一个网站......可能要吭哧吭哧地搞老半天（或者助理吭哧吭哧地搞老半天），但现在？且不说文案和图片，连AI生成视频都很快能够成为现实了。几乎可以说，接下来的任何繁琐的重复性的工作，没有什么是AI不能做的。假如有，那就再等3个月。
顺便跟大家推荐一款AI工具，抖音出品的“豆包”，拿起手机就能直接对话，挺好用的。
2.假如在座有从事采购代理工作的朋友，肯定会遇到下面这种情况。
客户的主业是做家电生意的，有意向切入LED照明业务。基于对你的信任，询问你是否能够帮他找一找LED照明产品。出现老客户的新需求，这当然是一件好事情，但头疼的问题也随之而来。
（1）你对于LED照明产品一无所知，连到底什么参数重要什么参数没用都不清楚，甚至连客户邮件中的英文单词都看不懂。
（2）新业务自然不可能有很多订单，再加上自己不专业，结果很多供应商都不搭理你，别说拿到一个好价格了，连报价都不一定能够拿到。
（3）因为不专业，无论是在阿里巴巴国际站还是1688工厂站，看得眼花缭乱目不暇接，总感觉随随便便一家供应商都能够给你挖无数的坑。
因此过往遇到这类案子，我们是接也头疼，赚不到几个钱还要花费大量的时间；不接也头疼，担心老客户觉得我们不上心，不重视他，只想赚他的钱不想帮他拓展新业务。
基于上述痛苦，ASG正在推进一个新项目“ASGBuy”，就是为解决这个问题存在的。对于小B或者大B客户的小批量订单，尤其品类非常复杂繁多的小批量订单，客户可以直接登录我们的平台，通过关键词或图片进行搜索。之后会出现两种类型的产品：
（1）我们自营的产品。这部分产品具备较强的竞争力，具备较高的利润。
（2）来自1688的产品。当然了，呈现出来的商家肯定是我们初步筛选过的。
客户可以选择自己感兴趣的产品，下单与在线支付，之后订单会自动流转到工厂，由工厂交付到我们的仓库，然后我们再将来自多个工厂的多个品类的产品打包交付给客户。之后，假如这个客户是通过你的链接注册的，还会核算你的利润分成。
怎么样，这种情况是不是省心很多？
借助协同以及工具，我们自然可以在【超级个体】（Super SOHO）的道路上，快速奔跑。
当然了，你可能会觉得自己可能连SOHO都不算，又或者SOHO这条道路都还走不稳，又谈何成为Super SOHO呢？说到这个问题，我必须向大家介绍ASG华南大区的联合创始人Sofia。
Sofia的目标客户群体是小B，小B客户的特点是什么呢？
许多人可能只看到了“单次购买数量少，复购周期长”，于是嫌弃这部分客户价值不高，还是想做大客户。
但其实小B客户还有如下两个特点：
1.品类多、杂。就譬如一个白菜批发商（大B），一次可能会买几万斤大白菜。但一个在菜市场摆摊的人（小B）有可能只卖大白菜吗？
2.人手不足，精力无法分散。这也意味着，他的精力往往只能聚焦在最能带来价值的地方（销售），而很难分散到开发供应商、管理供应商上。
Sofia就是看到了小B客户的这几个特点，于是她采取了一个很关键的策略：单品低价引流-建立信任关系-采购代理合作-扩大利润来源。
小B客户的产品品类很杂，但是他在平台上向某家供应商发起询价时，往往也只会集中在几款产品上。
按照大多数人的观点，“卖货是要挣钱的”，于是肯定会往上加利润（而且针对小B客户的利润率往往还会比较高）。
但Sofia的做法却正好相反，在公开上架的产品品类中，她只会加很少的毛利润率（甚至还有可能平进平出）。这么做的目的，就是为了吸引客户快速建立合作关系，然后在客户开始对她产生信任时，告诉客户：“要不其他的产品也交给我来帮你采购吧？”
如同之前所说，小B客户其实没有精力管理供应端，有一个信得过的公司/个人帮自己解决这个痛点，何乐而不为？即使他知道你不是这些品类的工厂也不在乎，只要价格合适就行，毕竟他也只是一个小B。正如同假如我们想买10台手机，难道还能奢望华为直接供货？
接下来的扩大合作，自然就是一件顺其自然的事情。
这种经营思维，其实就是将眼睛从【订单】放大到【客户】。假如我们的眼睛一直只盯着自己的产品（譬如我是卖餐具的，我就只卖餐具），可能会觉得一个小B客户只能赚几百块，这样的生意一点意思都没有。可当我们看到客户的所有需求时，可能会瞬间发现一个新世界。
但是小B客户的订单大家也知道，本身就比较繁琐，光靠自己一个人很难接待海量的客户，尤其Sofia主营阿里巴巴国际站，即使29800的套餐一个月也有200~300个询盘。
那该怎么办？
她公司采取了一种非常聪明的做法，团队成员都是SOHO，或者刚刚生完孩子没办法坐班的宝妈，或者本身能力资源有待提升的新手，甚至之前从来没有做过外贸的小白。她提供培训带领大家入门，提供来自前端阿里巴巴国际站的询盘，提供来自后端供应链的产品......不需要坐班，达到最低业绩线还有补贴。
这种做法，对于公司和个人来说都是双赢。对公司而言，既降低的固定成本，又有大量的人才协助进行业务扩大；对于个人来说，能够有一个机会在SOHO这条道路上站稳，进而发展成为一名Super SOHO。
上述这个案例，其实就是咱们今天的主题：把公司做小，把生意做大。
最后，我们再来总结一下：
1.超级个体时代，传统以公司为中心的组织形式已经不再适合发展的需要了。大中心化迟早会变成去中心化，最终组织会由一个个的超级个体组成。就好像ASG，就是由超级个体们组成的。
2.对于大多数SOHO或小微贸易企业来说，慎重考虑团队化道路。让自己成为超级个体，找1~2个助理，再将大多数非核心工作外包出去，是更好的选择。
3.解决SOHO固有缺陷的方式，一个是外包协同，一个是效率工具。AI的飞跃发展，短视频渠道的出现，让更多人有了更多成为超级个体的可能性。
4.超级个体不代表没有组织，没有组织势能，譬如ASG就是一个个超级个体联合起来的组织。
请大家再来回顾开篇我所说的那一句话，“创业最大的成本不是房租、人工或水电，而是决策失误、方向错误所浪费的钱”。祝大家2023年都能找到属于自己最正确的方向，成为一个一人就能成军的超级个体。
最后，假如你是SOHO或贸易公司，非常欢迎你加入ASG，跟我们一起在国际贸易全新赛道上搞钱。3月是ASG全年唯一一次促销（三人拼团，同享七折，扫下方加门徒菌，她会帮你拼），错过等一年。尤其4月广交会又要来了，根据我们过往的经验，错过广交会BD工作，将会是一件非常非常遗憾的事情。
外贸创业上门徒
