快跑！别跟工厂合伙做外贸

外贸做久了，时不时都会有一些工厂老板抛来橄榄枝。

或者“我把整个外贸部都交给你，我老老实实负责产品与生产就行”

或者“咱俩合伙成立一个外贸公司，放心大钱我来投，你负责出力”

或者“我负责国内市场，你负责海外市场，一同冲破亚洲走向世界”

听上去似乎很好很诱惑，然而无论是我个人的亲身经历，还是身边小伙伴们的实际体验，都在告诉我们一个结论：快跑！千万别跟工厂合伙做外贸。

为什么？原因主要有如下三点：

1.思维的差异。2.能力的局限。3.模式的缺陷。

接下来，我逐点展开详细阐述。

首先，工厂的思维与市场的思维，天然有冲突。假如大家跟工厂接触得比较多，会发现他们经常说类似这样的话：“我没有”“做不到”“好麻烦”“下一张订单抵扣”。

正如同我之前分享过土耳其客户的例子。客户说他公司所有的宣传资料，全部都是自家做的，供应商没能提供任何帮助。无论他需要什么材料，供应商都是两手一摊，说we don't have it或者we can not do that。除了卖产品给他，供应商什么都做不到，即使对方是一家拥有很多生产设备的、大规模的、看似专业的工厂，即使客户已经在他那儿下了100万美金的订单。

说实话，这些工作工厂真的做不到吗？当然不是，他只是觉得“客户的要求怎么那么多”“直接下单就行了为什么要我提供这些那些的资料”“货好了我自然就会发，天天催催催，催个毛线”。

认知决定思维、思维决定行为。

假如对方只是我们的其中一家供应商，解决方案很简单。假如你不解决问题，我就解决你。可当对方不再仅是我们的供应商，而是我们的合伙人，那该怎么办？

这种思维层面的冲突，会让我们每天都过得特别煎熬，特别难受。

当然了，你可能会觉得，工厂老板跟我认识很多年了，我们很熟，没有问题的。但是思维层面的差异，往往只有在长时间共事之后，在大是大非面前，才会真正显现出来。

其次，“想做”与“能做”是截然不同的两码事，“能做”与“擅长”之间更是隔了天与地般的鸿沟。

工厂为什么想找我们合伙？大致原因不外乎“一直做内销，想要做外贸”“外贸做不好，需要人来搞”。在他们的认知中，会觉得无论内销外贸，反正产品都是那些产品，我现在就是缺个人帮我把客户搞进来。

但说实话，内销和外贸的产品体系，真的不太一样。且不说针对不同国家/地区的差异化功能设计，光认证就是一个让人头疼的问题。工厂会认为“认证都不是个事儿，有单我就能搞认证”，然而事实上且不说没有认证有些客户压根连问都不会问，认证也并非真的只是“证”的问题，有些行业或产品的认证会涉及产品的重新设计、上游供应链的重新开发......并不是愿意花钱就能解决问题。

结果自然就是大家本来以为产品都是现成的可以直接卖，没想到全部都要从零开始重新开发。既费金钱，也耗时间。

假如对方只是我们的其中一家供应商，解决方案很简单。假如你没有产品，我换一家供应商就是。可当对方不再仅是我们的供应商，而是我们的合伙人，那该怎么办？

即使客户的需求不在我们的擅长领域内（譬如客户来自欧洲，我们的现有方案一直面向非洲），我也只能咬咬牙把产品方案递上去。

最终的结局，大概率是竹篮打水一场空。

最后，贸易+工厂的这种合伙模式，本身在商业模式上就有重大缺陷。

谈及这种模式的合伙，一般情况下甲方往往是年产值数千万甚至上亿的工厂老板，乙方则是小微型贸易企业甚至SOHO一人公司。你觉得有可能工厂老板会慈眉善目地说“小李啊，没事，咱合伙就是图个开心，钱不钱的无所谓。这样，我出资80%，占股40%就行。具体工作你说了算”吗？

不可能的。作为沉淀多年的工厂主，理论上他肯定比你有钱，他也愿意多出钱，但他肯定也要占大股，要说了算，要“一票否决权”。这个时候问题就来了：

1.咱俩合伙开面向市场与客户的贸易公司，结果让一个工厂思维的人说了算？别开玩笑了，这种做法大致等同于让我一个做了20年B2B生意的人去从零开始搞B2C。

2.我作为贸易端，出钱，出人，出力。没工资或低工资，甚至有时候还得帮工厂带团队......结果居然只能占小股，所有的产品还只能来自你工厂。这真的是合伙吗，我怎么感觉是换种方式给别人打工？

这种权-责-利不对等的模式，注定了在后续的协同工作中，一定会产生各种各样的摩擦。

当然了，你也可以说“只要我引入人力股的设计，再做大自己的股权比例就好了”。但还是之前文章所说的那句话：认知决定思维，思维决定行为。作为60后~70后且半辈子都俯身在生产线上的工厂主，你指望他能够理解并接受什么是“人力股”？又或者说假如你本身就有足够的资金在一次合伙中实现控股，或许你一开始就不会考虑与工厂合伙创业这件事情了。

综合上述，我个人不建议大家以任何形式与工厂合伙做外贸，无论是担任对方的外贸部，或者双方合资新建一家贸易公司。尤其当工厂老板的年龄超过45岁，且之前很少或没有直接做过外贸。

但是，这并不意味着我们以后一旦遇到类似的橄榄枝都直接摆手说Nonono，可以有如下三个解决策略。

1.从合作开始。不要一上来就谈什么合伙，正如同一对男女不可能刚认识就讨论什么时候结婚，小孩叫什么名字。先从一些小的订单，小的项目合作起，在合作的过程当中跑顺双方之间的协作流程，明确双方之间的能力优势与劣势，通过时间确认双方之间的理念和价值观是否一致。

这个时间，至少以1年为限。没有一起经历足够多的风雨，不用谈论什么同不同频。有些人，本来就是说时天下无敌，做时全都怪你。

2.假如合伙，不要以入驻对方外贸部，或者以对方工厂名义开展工作的形式。万一哪天结束合作，你前期所有的工作都是在为他人做嫁衣。直接新建一家贸易公司，即使要关联工厂，也可以是工厂独立外贸公司或者集团外贸子公司的名义。而且，大家必须说好：工厂仅有提供产品的优先权，而非排他权。假如客户的需求工厂无法满足，或者工厂的方案不具备市场竞争力，贸易公司拥有另行寻源新供应方案的权力。

3.假如与合伙，负责市场与客户前端的人一定要占大股，一定要抓决策权，除非合伙人能力或资本远胜于你，你衷心认可对方的战略观、大局观、执行力......认为自己可以追随对方。又或者你纯粹把这个项目当成投资，只出钱不出力。与此同时，一定要引入人力股的设计。譬如项目注资100万，你出50万，对方出50万。但绝大多数工作都由你完成，那么可以将人力股定为20%，虽然双方出资比例都一样，但你占股60%，对方占股40%。

最后的最后，大家觉得作为一家贸易公司，最大的优势是什么？

灵活。

万物不归我所有，万物皆为我所用。只要我们掌握了客户和订单，那么工厂的产线就是我的产线，工厂的工程师就是我的工程师。我们当然也提倡稳定合作，但万一这家工厂不行，我至少可以快速换一家工厂。

合什么伙？不合伙，这种利益层面的关系本来就已经足够稳固，没有必要再给双方增加负担，没有必要被任何一家工厂捆绑死，垄断型行业除外。

当前的时代，早就已经不再像10年前那样，我非得绑定一家工厂，以工厂的名义开展工作，开通阿里巴巴，建设独立站......这种先有产品再找客户的思维，早已经被淘汰了。

现在的思维，一定必须是“从市场和客户出发”，市场需要什么，我们就提供什么。

这就是为什么我推荐所有贸易型企业，都务必要增加采购代理业务。

最后，ASG欧洲出海团本月截止预报名，除了法国外，我还计划去申根区其他国家（譬如意大利、德国、保加利亚），具体后续讨论决定。是否参加，你可以有如下考虑点：

（1）行业与“大建筑”相关，那是最匹配的。

（2）假如行业不匹配，是否有市场可以地推，有客户可以拜访。或者想看看外面的真实世界怎么样。

（3）假如上述都不符合，是否想要实践学习展会BD与市场地推。

实在不行，当成一次团体旅游不无不可，毕竟ASG出海团基本都是贴着成本走的。