前段时间拜访一家供应商。在即将结束会议时，对方问了我一个问题：假如特朗普重回白宫，你对接下来的中美贸易怎么看？
太过宏观的东西我没有资格评论，但我可以分享一下自2018年以来，为了应对中美之间可能存在的不确定性，我们做的一系列工作，权当提供一些操作思路。
一、提升供应链的深度，向上游供应链要效益。
2018年，美国客户一行四人忧心忡忡地来中国。当时他们面临的挑战是：由于关税上涨，相当于总成本也随之上涨了25%。但是下线客户受渠道属性的限制，坚决不接受涨价。（大家可以理解为中国的10元店，无论如何都不能卖超过10元，进货价的天花板自然也被限死了）
因此客户给我们提出的要求是：是否有可能通过谈判的手段，让供应商将这部分上涨的关税承担起来？
有可能吗？当然不可能，绝大多数工厂连25%的毛利率都没有，怎么可能承担得了？百般思量之下，我们正式开启了“二级供应链管理”的工作。
到底什么是“二级供应链管理”呢？简单来说，就是向供应链上游要效益。听上去似乎很高大上，但其实许多人很早就接触到了，以我刚刚创业时为例。
我的产品，主要由A/B/C三个核心零部件组成。一开始纯贸易时，我跟工厂买成品，A/B/C的采购都是工厂解决的。
采购岗位你懂的，不是工厂老板的小舅子就是小姨子，中间不赚点都没人信。终归钱都被工厂一家子赚去了，无论如何成本都是比较高的。
一开始生意还比较好做时，客户也不跟我计较，我报什么价格客户就接受什么价格。但慢慢地，客户开始嫌弃我价格高了。
没办法，我只能自个儿想招。于是我花了几个月时间跑零配件市场，自己采购A/B/C，然后另外找一家生产加工厂负责最终的成品组装，一下子就把成本降下了30%。
这30%二一添作五，我开心，客户也Happy。
正是因为这段刚创业时的经历，我们在美国客户提出降本要求时，第一时间选择了二级供应链管理的手段。具体怎么操作呢？说起来其实也不复杂。
我们过往逛展会找供应商，眼睛可能只会盯在成品上，但对于那些组成成品的零部件却往往选择了一笑而过，觉得跟咱们没有太大关系。那么现在，只需要将这个思路调整一下就好，分出50%的展会时间在关键零部件的工厂摊位上。这么做有如下几个好处：
1.学习上游行业的知识。后续不至于成品工厂说啥我们就只能相信啥。
2.积累上游行业的资源，了解每一个关键零部件的成本，再用于核算成品的成品是否还有多少调整空间。
之后在时机成熟时，或者自己与零部件工厂谈好再让成品工厂直接与其采购，或者将自己看中的零部件工厂介绍给成品工厂。
你可能会有两个问题：
1.工厂本身也有合作开的零部件工厂，我们怎么确保自己选择的零部件工厂更便宜？
（1）合作时间越长的供应商，越容易出现价格问题。举个简单的例子，在成本或汇率变得更好时，你会主动给合作了10年的老客户降价吗？再加上如同之前所说，许多工厂的采购往往都是老板的“自己人”，自己人意味着知根知底，但并不意味着能力过关。
（2）我们自己的零部件工厂不一定更便宜，但至少工厂没有理由在上面加上“采购管理费”作为他额外的利润。这一部分差价，就是我们的降本结果。
2.工厂本身也有合作开的零部件工厂，他会愿意你介入其供应商吗？
他当然不会愿意，但轮不到他说“不”，只要你有订单在手。这也是为什么我们常说：订单是供应链管理的大前提。没有订单，万事休提。
二、拉阔供应链的广度，从“中国制造”升级为“亚洲制造”。
除了二级供应链管理外，我们还积极探索了境外制造的可能性。当时我们大概花了1个月时间走访供应链，共计跑了12个城市，其中就包含了中国台湾和越南胡志明。一开始去台湾和越南，仅是因为美国对这两个地方没有额外加征关税，但这段出差经历还是给了我不少思维启发。
在台湾时我拜访了一家供应商，对方号称自己有四家工厂，其中一家工厂是主工厂，另外三家是“卫星工厂”。然而在我走访他的这四家工厂时，我发现了一件特别有意思的事情：第一家工厂确实是他的，但第二家、第三家工厂，他顶多只持有非常少数的股份。至于第四家工厂，一进去就知道了与他事实上没有任何法律层面的关系。
我直接问：这家工厂应该只是你的供应商吧？
对方也很坦诚，直接承认了这家工厂确实只是他的供应商，但他也说了：“尽管如此，但这家工厂确实有你们需要的产品，我和对方老板几十年交情了，能够确保价格足够有竞争力，也能够帮你管控好生产和质量。”
确实，法律上的关系真的不重要，是否有关键控制力或者影响力才是最关键的。例如我们有些品类的采购已经占据了供应商50%的营业额，像这种情况，有没有股份几乎没有区别，我们也根本不害怕客户知道这家工厂不属于我们。
也就是从这个时候开始，我慢慢确立了供应链管理的科学思维，也开始慢慢觉得，或许国际贸易并不是我想象中的夕阳行业。
许多人总觉得外贸公司没有前途，确实搬运工式的外贸公司肯定没有未来，但新.贸易公司未必。
所谓新.贸易公司不是传统认知中的“倒爷”和“搬运工”这种靠信息不对称挣钱的企业，他承载的应该是全球供应链的组织者甚至设计者的职能”，意思也就是说：为什么就非得Made in China，非得从中国出口呢？
许多人一说起Made in Vietnam就摇头，说自己作为一家小工厂，没有那个实力去海外设厂。对此我非常赞同，那些忽悠企业去海外设厂的大多数都是割韭菜。但是，这并不意味着我们不能去海外采购啊。
即使是台湾这样的劳动成本非常高昂的地方，只要自动化生产做得好，在某些不需要人工介入的单品，甚至可以做到比大陆工厂便宜10%，关键质量控制得也还蛮不错。
FOB价格低10%，关税再低25%，这里面的35%差额，是无论如何都没有办法弥补的。
这也是为什么我们常说：“你是工厂又如何？你是工厂就一定说明了成本低吗？”正如同广东顺德的小家电，在价格上无论如何都不可能比浙江慈溪更低。
3.实现供应链的进一步升级，从“亚洲制造”改为“美国制造”。
“越南制造”其实只是一种迂回的手段，大家觉得美国政府不知道许多所谓的越南工厂掌握在中国人手中吗？所以这条路，始终不是长久之计。在我看来，未来更加应该思考的是如何介入“美国制造”。
自奥巴马时代起，美国历届政府都把制造业回归本土作为其经济政策的关键部分。无论是奥巴马政府的“再工业化”计划，还是特朗普政府的“制造业回归美国”计划，以及拜登政府的“制造业复兴政策”，我们且不管其具体落地效果如何，但这就是其政府的战略倾向，因为他们都深深地意识到，制造业才是经济最稳重的基石。（除了美国外，其实各个人口大国都在鼓励本土制造，譬如我前段时间看了一份墨西哥政府的项目投标书，里面有有一项就是“请声明你是否墨西哥制造”）
无论谁上台，中美之间的矛盾都是难以调和的，只不过有的政府激进些，有的政府温和些。这也意味着，假如我们没有办法参与到“美国制造”中，加征关税始终会是一把悬在我们头上的达摩克利斯之剑。
怎么参与，去美国建工厂？当然不现实。最简单的方法，开发拥有美国供应链的客户，包含不限于如下两种类型：
（1）从美国工厂采购成品的客户。
（2）本身就是美国工厂的客户。
给他们提供什么产品呢？半成品、零配件、原材料等不在历史加征关税清单里的产品。
举个简单的例子。成品A包含了B C D三个关键零部件，A在加征关税清单里，但B和C不属于，B和C组合之后的半成品E也不属于。在这种情况下，我们是否可以选择出口零部件B或C，以及半成品D？之后，再在美国生产加工成A？尤其假如加工成A的工序自动化程度很高，本身就不需要太多人工介入，在中国生产还是在美国生产，成本并没有太大差异的情况下。
如此，我们就算是介入“美国制造”了。至于这些客户到底怎么来，大家觉得他们会给你主动发询盘吗？不现实，因为他们未必意识到有这种可能性，直接拜访或者展会开发，才是最直接的途径。
在上述操作思路指引下，我们从2018年开始，跟客户一起从零做到了数千万的订单量。具体我在【从零开始大客户经营】这门课程中有更加详细的阐述，欢迎大家收听。【ASG集团成员、优选工厂出海计划成员、门徒俱乐部超级会员免费。其余朋友，9月1日前限时66折】
外贸创业上门徒
