大客户到底都在想什么？

打开这篇文章时，我正在去ASG华南大区的路上，今天周工作例会的分享主题，就是【大客户到底都在想什么】。

说起大客户，我突然想起一件有意思的事情。最近有家工厂通过网络渠道找到我们，当对方得知我们的主要客户群体是美国大型零售商超之后，瞬间兴奋了，啪啪啪地发了一大堆信息过来。包括不限于：

1.自拍照片，手机大头照那种。

2.工厂介绍，we are a leading manufacturer of xxx等等。

3.自我介绍，说自己是个离婚的，有一个5岁女儿的，多年外贸工作经验的人。

4.表达态度，说自己从来没有做过美国零售市场的客户，很希望能够做进这个市场。

坦白讲，有些哭笑不得，尤其第三点和第四点。

第三点对于男客户来说，可能会觉得“你是不是在撩我”；对于女客户来说，又可能觉得反感“说事就说事，你离婚关我P事”。

至于第四点，又很有可能让客户觉得“我是来找供应商，不是来找学生的。既然你没做过，说明你没有经验，我凭什么选择你？”

但换位思考一下，我理解为什么对方会出现这种让我看起来有些“胡言乱语”的情况。

许多外贸人往往出身于一家年营收几千万甚至几百万的公司，日常接触到的客户、操作过的订单可能大多数在几十万、几万这个级别，缺乏与大客户直接沟通交流的实战机会。在这种情况下，无论网络渠道还是线下渠道，在猝不及防遇到大客户，尤其还是那个冷冰冰的大客户决策层的时候，自然很容易出现手足无措、患得患失，甚至说什么错什么的现场。

大客户到底最在意什么？其实无非俩字：专业。

可许多人对于“专业”这个词的理解都是错误的。我遇到过很多供应商，张口闭口都是“我们在这行已经10+年了，放心我们很专业”，可每次我跟他们要某某市场、某某产品的失败案例，又或者新品测试数据、质量控制文件、产品检测标准......等，又全部都拿不出来。又或者说，我们需要供应商开发某款新产品，对方拍着胸口说“没问题交给我”。然而三周之后核算成本，却足足比同行贵了两倍多。像这样的产品，开发出来又有什么意义？

归根到底，徒有经验，但这些经验往往都只在老板的脑子里，不能沉淀下来，也没办法变成企业的能力。结果自然就是老板确实知道得很多，但一落地全是问题，毕竟老板再能干也只有一个脑袋两只手，活始终需要下面的人干。结果就是打了N次样都不合格，这样的供应商，哪个大客户敢下单？

在我看来，真正的专业应该是两点：可预见，可量化。

到底什么是“可预见”呢？分享大家一个真实案例。

2019年我们下了一张大金额的新订单给供应商，由于这张订单来自于我们新开拓的某个渠道，基于谨慎原则，我们给供应商预留了3个月的交货时间。

这么长的交货时间，理论上不应该会出什么问题，然而请大家回忆一下，2019年对于新中国来说意味着什么？祖国母亲的70岁生日。

在这样的日子会发生什么事情呢？制造业的朋友应该都很清楚，那就是“查环保”。每次查环保，都意味着大量制造企业暂停经营、产能缩减、成本上升、货期延长.....等。

那么应该怎么办？假如问题真的已经发生，结局只会是凉拌，而且更要命的是，查环保对于我们来说固然属于不可抗力，但是海外的客户哪能够理解得了这个？他们只会觉得“你丫是不是找借口不交货”？

“预防问题比解决问题更重要”，我们不能等事件发生时再想方设法挪腾，所以当我们嗅到事件苗头的时候，就找了供应商。

“听说最近有些地方已经开始在查环保了，你们这边呢？”我们问供应商。

供应商摇摇头说：“我们省没有那么早开始的，放心吧你的交期没有问题。”

但对此我们还是表示了顾虑，于是要求供应商：

1.尽可能所有型号都提前交货，原本预留了3个月时间，看看是否有可能缩短到2个月。

2.原本做完了A型号再做B型号，现在改为A和B两个型号的前置工序同时开工。因为前置工序涉及污染。在查环保的大环境下绝对不可能开工。

供应商不同意，觉得我们小题大做，还没影子的事情着什么急。但在我们的坚持之下，最终答应了要求，但也跟我们明确表示：调整工序需要增加工人，这次答应纯属打感情牌。

打感情牌就打感情牌吧，积累了那么长时间的供应商关系，不就是为了应付特殊时期和特殊要求的么？

后来的事实证明，这张感情牌打得太值了，因为就在货物即将做好的时候，在一个没有人预料到的时间点，“风暴”提前到来了。

我们的货由于只剩下打包环节，并没有受到任何的影响，最终顺利完工出运。但供应商其他客户的货几乎全部都交不了，工厂拍断了大腿说“后悔没听你们的”。而我们的竞争对手（终端客户的其他供应商们），更是在风暴面前一败涂地，最终不得不承担一连串的追货压力，以及面临延迟交货的罚款甚至取消订单。

这就是专业里的“可预见”，能够预见某个事件可能造成的影响，可能面临的风险，然后通过我们的积极举措去减少或者消除这种负面影响，甚至将风险变成机遇。

一个具备预见能力的专业供应商，是大客户最喜欢的供应商，因为它能够帮助自己在复杂的商业环境当中减少许多弯路。即使遇到问题也不要紧，因为对方总会有备选方案（Plan B）

譬如我的同事Koe，有次帮某家供应商做内训。

“糟糕，我们的投影仪是4：3，但你的PPT是16：9的”，供应商说。

“没关系，4：3的PPT我同时也准备了”，Koe说。

“糟糕，你的电脑没有办法连上我们的投影仪”，供应商说。

“没关系，我带了USB，里面一样也有PPT，就用你们的电脑”，Koe说。

“糟糕，你的USB插入我的电脑后没反应”，供应商说。

“没关系，我准备了云盘，你可以直接从网络下载”，Koe说。

譬如2020年疫情期间，许多工厂都推迟复工，原本1月就要正常上班的，结果许多工厂推迟到了2月。那是不是意味着当工厂复工时，一切就会回复正常呢？

但凡有一些供应链经验的，都知道肯定不是。

我们自家的工厂是开工了，但工人的到岗率有多少？生产效率是否能够和平时一样高？

我们自家的工厂是开工了，但上游供应商呢？成本和供应周期是否能够和平时一样稳？

这也意味着，在供应端大概率依然还是会有产能不足的情况。

对于市场端最有可能发生的情况则是：由于供应端出现长达一个月的计划外缺货，渠道库存消耗殆尽，需求得不到有效满足。

简单来说：供小于求。而一旦出现供小于求的情况，就一定会出现抢货和涨价的情况，甚至出现我现在手持货币都没有办法下单的情况。

所以当时我公司做了几件工作：

1.谨慎判断新订单的货期时间和可能存在的成本上涨，在有必要的情况下，提前下单以规避可能存在的无法交货甚至是涨价风险。

2.加急开发中国之外的供应商，对于实在没办法在国外找到供应的产品品类，增加优质备选供应商，毕竟优质供应商抵御风险的能力更强。

3.将产能没有受到影响或者已经恢复生产的产品品类尽快交给国外的客户，看是否能够抢到一些终端客户计划外的订单。譬如终端客户原本想下给其他工厂的，但其他工厂交不了货，这个时候是否就有可能把这部分订单下给我们？

上述所讲，全部都是“可预见”。这项能力可以帮助我们，在接到大客户需求时，不会盲目地说“放心吧我们能做到”，而是说“你的想法非常好，不过根据我们的经验，可能会有XX问题。我们可能需要采取XX措施，规避XX影响”等。

这种说法，相比虚无缥缈的承诺，更加让客户感觉安心和靠谱。

至于“可量化”，我将在9月24日晚8点直播时，再跟大家详细阐述，欢迎预约。