去年写过一篇文章，《难怪客户不把订单下给工厂》，阐述了有些客户明明知道工厂是谁，还非要把订单下给贸易公司再下给工厂。
有朋友表示无法理解：“客户为什么非要让贸易公司赚一道？”原因其实很简单，客户最关注的其实是Total Cost of Ownership（总拥有成本，简称TCO），而不仅是采购成本。
什么意思呢？举一个简单的例子。作为公司的行政，我本来是要买清风纸巾的，一箱599元，可就在下单前我突然看到某多多的纸巾才299元一箱，足足省了50%啊！老激动了，于是我一下子买了10箱，觉得这下子公司该表扬我了吧。但结果恰好相反，新买的纸巾一扯就烂湿水就糊，同事们怨声载道，最终用都不想用，10箱纸巾就堆在办公室里占地方，而且一放就是半年，最终不得不当成废品处理掉。
这个例子所说的就是尽管采购时的价格很低，但采购回来之后的成本太高或者效用太低，在这种情况之下所谓的采购成本低，就没有任何的意义。
回到B2B业务，工厂的采购成本确实可能比贸易公司更低，但总拥有成本却未必。
举个简单的例子。这个世界上没有完美的产品，因此质量问题在所难免。那么当客户投诉产品出现质量问题时，大多数传统工厂的做法是什么？
1.请客户提供照片或视频，以此证明问题确实存在。
2.请客户提供产品流水号，以此证明出现质量问题的产品有多少。
3.请客户把产品寄回工厂，以便咱们研究分析出现问题的原因是什么。
4.确认责任确实在我方后，承诺客户赔偿金额可以在下一张订单中抵扣。
听上去思维清晰逻辑缜密没有毛病，但是请让我们切换到客户的视角。想象一下：
你下了5万美金订单给一家工厂，本来至少能赚2万美金的。结果发货给下线经销商之后，产品出现质量问题了，下线三天两头吵吵着退钱退货。 你将问题反馈给工厂后，工厂既要你提供照片视频证明确实有问题你没有说谎，又要你拆箱所有产品点算出问题的产品数量，还要你把产品寄到两万公里外的工厂，过程至少两个星期。之后好不容易工厂承认确实是他的责任，但以不影响产品使用为理由，只肯赔偿5万美金*20%的金额（约等于工厂的利润），还必须只能在下一张订单中抵扣。
“我脑子是不是有病？还TM下单给一个质量有问题且服务又不好的垃圾供应商？”我想此时你的想法大概率是这样。
工厂总有各种各样的理由，要么是上游零部件工厂忽悠了我，要么是这张订单本来我也没赚你钱......总而言之就是我也不想的。但坦白说，这种思想跟我儿子小时候每次犯了错误后说“我不是故意的”一样幼稚。
既然你是产品供应商，假如产品质量出现问题，那就是你的责任。至于找上游工厂的麻烦，那是你的事情，与客户无关。
但对于大多数“工厂思维”的企业来说，他们无法理解这种事情。
当客户端出现问题时，市场思维的人可能觉得“天啊，我得赶紧解决这个问题”，然而工厂思维的人却往往只是一句话：“请让客户提供证据”。言下之意，就是请客户先证明这是一个来自于制造端的质量问题，而并非一个因为物流、安装或者使用不当导致的其他问题。
理论上这种说法也没错，法律精神讲究“疑罪从无”，假如你不能证明这是我的问题，我凭什么接受你的指责，凭什么承担相对应的责任？
但很遗憾，商界并非法庭。
分享了一个真实发生过的案例。装船完成后，突然发生了火情，货物全部被烧毁了。
请问，这件事情是供应商的错吗？供应商应该承担责任吗？当然不是。因此，即使客户愿意付钱重下一张新订单，但工厂老板死活不同意客户插单生产赶紧补货的请求，非得按照正常货期来。
最终的结局就是，尽管保险公司赔偿了客户的货物损失。但这个合作了多年的大客户，自那之后再也没有下过一张订单。
因为他觉得供应商的立场有问题，不是一个能够共患难的长期合作伙伴。
具备市场思维的人，在遇到质量投诉时是怎么做的？
第一步，处理情绪。
《诺顿商学院最受欢迎的谈判课》里有一句话我印象非常深刻：“你永远无法让对方接收什么，除非他愿意倾听。”
当情绪发生时，就会产生一种典型“我不想听”的心态，即使你说的是正确的，对方的情绪也会引导他去和你说的所有话做对抗。
就如同吵架的两夫妻一样，我说“事情的真相应该是.....”，你说“你是不是不爱我了”。我说“咱们应该这样来解决问题......”，你说“你以前不是这样的”。
因此处理客户质量投诉的第一步，永远是“处理情绪”。
1.不管最终责任在谁的身上，降低姿态，保持平和，明确表达“放心，假如是我们的责任，一定会承担责任的”。毕竟如同我们之前多次提到的，“能不能解决是能力问题，要不要解决是态度问题”。
2.假如对方此时正处于暴躁的情绪下，应用PAC理论先把对方拉到能够理性沟通的层面再说。
3.即使对方此时并没有表现出暴躁愤怒的情绪，也一定要展示自己的“同理心”，询问“这个事件对公司的影响多大？”“这件事情对你个人的影响大吗？”，让他知道你关心他的利益，而并非只关心自己的钱包。
另外，有些朋友可能会觉得，假如问题确实来自于我方，那没什么话好说的，该维修就维修，该赔偿就赔偿。可假如问题并不在于我方，甚至问题其实是来自于客户，我们难道不应该据理力争，维护自己的尊严和权益？
然而我想提醒大家的是：谈判不是辩论赛，我们没有必要赢了言语，但输了利益。
事实真相和解决问题，根本就不是一回事。
第二步，解决问题。
这里所说的问题并非“产品质量”而是“因为产品质量给客户带来的影响”。
许多公司在遇到产品质量投诉的时候也很重视，马上组织销售部、技术部、生产部、采购部......等部门研讨问题发生的原因，落实问题的责任人。但是，这种做法大抵相当于一个病人做完手术后发现肚子里居然有棉花，于是医院上下鸡飞狗跳自查到底哪里出现了问题，可更重要的难道不应该是先将棉花从病人肚子里取出来吗？
正如同当我在餐厅吃饭时发现面前的小炒黄牛肉里居然有一根头发时，我根本不在乎这根头发到底是谁的，也根本不想知道这根头发到底是怎么掉进去的。我只想你赶紧给我换一盘。
这个时候，许多公司开始纠结了。
首先，解决问题肯定会有成本。“客户的这张订单我总共也才挣不到一万块，现在要我付出三万？不行不行，我顶多只能付一万”
其次，“万一最终发现不是我们的责任，我们岂不是亏了？”
最后，“客户以后不再下单怎么办？要不，这一张单不补偿，在新订单中抵扣怎么样？”
这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。虽说即使我们解决了问题，客户也不一定会继续跟我们合作。但假如我们不帮客户解决问题，他就肯定不会继续跟我们合作。
B2B业务，本来就是一个更加看重长期利益的生意。
第三步，整改方案。
许多小伙伴每次遇到客户的质量投诉就感觉害怕、焦虑和抗拒，甚至会脑洞大开自己产生对工厂质量把控能力的怀疑。
但站在采购的角度，这个世界上没有完美的供应商，质量问题更是时不时都会发生的正常事件。只要这个质量问题不产生严重后果，客户并不会倾向于每一个小毛病都对供应商追责。他们之所以反馈这个事件，更多只是想给你一个警醒，告诉你下一张订单需要改进了。
听到没有问题需要解决，没有赔偿需要承担，有些小伙伴会悄悄松一口气，跟客户说this problem won't happen again，然后将信息传达给工厂并说“下次生产你们要小心仔细一些了”。
但，最大的问题往往此时才开始发生。原因很简单，质量问题是工人在组装生产时小心点就能够解决了吗？答案很明显不能，即使这一批工人够小心了，那换了一批工人该怎么办？
于是，这种漫不经心大概率就会带来下一批订单依然出现类似的错误。
因此，每一次质量投诉，我们都必须跑一遍CAP（Corrective Action Plan）。
这么做的好处有两个：
1.公司内部将其落实到纸面，并形成正式的整改流程。
2.将其展示给客户，代表公司对客户意见的重视，而非一句轻飘飘地I will try my best。也让客户相信，我们是一家专业的有流程的公司。这样的一家企业，在生产控制上肯定比那些连来料检验都没有的小工厂要强。
而且使用CAP有时候还能发现一些潜在的问题。分享一个真实案例。
收到工厂送过来的纸箱样品后，我们发现样品尺寸和图纸并不一致。这并不是一件大事，设计师粗心了，或者生产工看错了都有可能导致这种情况。
但我们隐约觉得这里面可能有问题，否则无法解释这种低级的错误。
于是，我们要求工厂必须跑一遍CAP，跑完之后果然发现了一个流程问题：设计师和工厂人员并没有使用共享工具进行协同，每次传设计文件，都是设计师通过QQ将文件传给工厂的操作人员。正常来讲，这种操作当然也没有什么大问题。可一旦图纸更改次数多了（更改图纸算是再正常不过的现象了，发文件给工厂之后临时又有改动也是常态），在一次次的“请以此文件为准”中，每一轮传送和接收都意味着两次发生错误的可能。
最终，我们要求工厂更改流程，设计师和工厂人员使用共享工具，设计师每一次修改文件，都在云端进行修改，这样确保永远只有一个文件存在，自然大大降低了问题发生的概率。
综合上述，具备市场思维的企业，无论遇到什么客户投诉，都可以遵循“处理情绪”-“解决问题”-“整改方案”这个流程。
而不是轻飘飘地一句“我会负责任的”但反手又跟客户要一大堆所谓的证据。
这也是为什么，许多客户明知道我们ASG并不是工厂，但依然愿意将采购权交给我们，因为我们永远是跟客户站在同一边的“自己人”。
假如你是SOHO或贸易公司，欢迎加入ASG。既能得到思维的拓展，也能收获能力的提升，更重要是得到整个集团的组织与资源赋能。开发客户，事半功倍。
外贸创业上门徒
