工厂想说的话很明显，那就是“单纯讨论价格没有意义”、“你贪图便宜小心买到烂玉米哦”云云。在我看来，这种做法纯属自嗨或宣泄情绪了，因为你怎么知道自家工厂的产品不是价格高且质量差的烂玉米？即使你不是，在开始合作之前，客户又怎么知道？
国际贸易发展到今天，价格始终还是吸引客户眼球的第一要素，也是实现合作的第一直接价值。产品再好，价格超出了客户的采购预算也没有任何意义，更何况许多工厂所谓的“产品好”，纯属从自己立场出发，对于客户来说其实并没有什么价值。
分享一个真实案例。前段时间我们拜访了两家工厂。硬实力方面，A工厂属于行业龙头，产线设备齐全，标准流程规范，连喷涂、电镀都在自己厂里做。B工厂的营收规模只有A工厂的1/3，质量控制普通，流程标准马虎。
软实力方面，A工厂接待我们的业务是工程师出身，对于生产、技术、工艺......了如指掌，沟通顺畅。至于B工厂，接待我们的业务当天穿着便服 & 人字拖，开会时候不记笔记，我们提的问题一问三不知，还讶异地说“我不知道你们今天来居然要谈这个问题”。
大家猜一猜，我们过往半年的50个40'HQ订单，下给了哪家工厂？答案是B工厂，因为它的成本更低，价格也更低。
A工厂很想争取我们的订单，在会议现场跟我们讲述了他们的优势，虽然成本更高，但是：
1.质量控制稳定，在过往的数十年，鲜少有客户投诉。
2.服务良好，沟通顺畅，但凡出现问题都能很好解决。
这些因素重要吗？我不能说它们不重要，但试想一下：
1.假如我的销售渠道并不需要更好的性能与质量，过往的订单也从来没有出现过质量问题，我会不会花更多的钱购买更好的质量？
2.假如我的岗位是决策者，假如所谓的“服务”仅只体现在沟通层面，解决的仅是执行层的体感舒适问题，这些服务对我有没有价值？
所以尽管B工厂无论硬件还是软件都让人不快，但还是得捏着鼻子下单。
看到这你可能会有疑问，假如真的如上述所说，是不是意味着投入精力和资源做好研发、控制质量与提升销售能力没有意义，反正最终所有的落脚点都是价格。答案并非如此，只不过我想说：
1.所有的价值最终都必须可量化。譬如你说自己质量很好，这对客户意味着什么？假如没有一个具体的数字，客户很难将其列入决策。
那应该如何量化呢？个人的建议是，讲案例。讲述其他客户由于质量情况发生的问题，以及这些问题造成的影响。（譬如因为质量问题发生大批量退货，客户损失XX美金云云）。在这种情况下，客户选择更好质量的产品，表面上是一种支出，其实是一种投资，相当于买保险。
2.所有的商业关系，都只有开始合作之后才能正式经营。没错你的质量更好，服务更棒，可假如我们之间一直处于“询盘-报价”的阶段，我怎么可能真正感受到你的好坏呢？
所以作为供应商，要么我们战略性降低毛利率要求，要么我们持续不断做降本工作，只有这样才能快速跟客户达成合作，即使只是一张小小的试订单。之后，才能够在后续实现双方关系的更好经营。
怎么进行降本呢？有如下五个办法。
1.寻源降本。2.谈判降本。3.产品开发降本。4.组织优化降本。5.供应链设计降本。
假如我们能够全部做到，至少能够比同行的成本低20%~30%。多出来的空间，不就是我们的竞争力以及额外利润了吗？
先说第一点，寻源降本。请大家记住一句话：这个世界上，永远有工厂的价格更低。
假如大家曾经看过我的《第一次做生意》，可能还记得我分享过一个关于普宁流沙肠粉店 VS 江门开平肠粉店的案例。（假如没看过的朋友欢迎到各大电商平台购买或微信读书阅读，迄今已有3万人读过，评价为“好评如潮”）
两家肠粉店的单位材料成本、单位人工成本、店铺租金等所有的成本都差不多，但江门开平店的总成本更低，总销量更高，也更具备开分店的可能性。普宁流沙店9块钱一份肠粉，江门开平店6块钱就足够了，甚至每天赚得还要更多。
假如一家只有几个人的肠粉小店都可能因为复杂度不同带来成本的不同，凭什么你会认为“大家都是工厂，价格肯定差不多”以及“我是工厂你是贸易公司，我的价格就肯定比你好”呢？
成本的核算并不真的只有原材料成本+加工成本这么简单粗暴，即使是相同地区、相同规模、相同上游的两家工厂，最终产品价格出来也有可能存在天和地的区别，原因就在于“复杂度”的不同所带来的管理成本的不同，进一步影响了盈亏平衡点的不同，最终导致产品价格的不同。（譬如A公司可能15%毛利率就足够，但B公司却必须实现20%的毛利率。）
更何况，在当前产业带越来越集中的情况下，A地区的工厂可能无论如何都不可能比B地区的工厂更便宜，正如同小家电之于广东与浙江。
当然了，你可能会觉得，其他地方的工厂“质量不好啊”“偷工减料”啊，但其实这种想法是错误的。
许多人对比性能或质量，都纯粹只是从工程师的角度，觉得“我的效率比你高5%”“我的厚度比你多1mm”“你用的是回收塑料”，却很少会思考这些所谓“更好”到底客户在不在乎，或者市场需不需要。
举一个简单的例子。几十年前有一个单车品牌叫“凤凰”，质量好到简直有种能骑一辈子的感觉，在我爹妈那个年代甚至是当嫁妆的存在。可现在，市场需要能够骑一辈子的单车吗？不可能，十年前当我还是一个小小打工仔时，一年就换了三辆单车（两辆被偷，一辆被水浸），能够骑一辈子的单车有什么用？上赶着给贼送钱？
这种情况，我们称之为“质量过剩”。没有人会为自己用不上、不在乎的性能或质量买单。所以，千万不要在客户提出一个目标价，说你的价格比别人高时，大手一挥说“不可能。你一定在唬我，这个价格比我的成本价还低，怎么可能有人做到”。
客户不会反驳，他只会用脚投票。于是他轻轻一笑，直接下单给了别人。
这就是为什么，近些年来那些不求变化的企业，愈发感到日子艰难，觉得“怎么每来一个客户，提出的目标价都那么低”。最终只能挠挠头得出一个结论：同行都在卷，同行都在不赚钱，同行都在恶性竞争。
却不知道“大清早完了”，时代淘汰你，招呼都不打一声。
不同工厂的基因不同，能够服务的市场与客户不同，正如同做习惯欧洲客户的工厂，很难满足得了非洲客户的需求。在这种情况下，我们千万不要硬着头皮报价，或者着急从零开始做产品开发。
大家都说了好几十年自己是“工贸一体公司”，有几个人真的将“贸”这一个字放在企业的战略高度上？大家都恨不得所有的产品都由自家工厂生产，也从来不花费精力在培养采购与供应商管理能力上。结果来了一个客户，就说“做不到”，就说“客户的目标价比工厂的成本还低”，于是订单一年比一年少，利润一年比一年低，反观隔壁做外贸的企业们，生意却愈发红红火火，怪谁？
我们有个供应商，疫情之后因为生意不好关闭了自家的工厂，做起了贸易公司或采购代理的业务。无论纸盒、纸袋、墙贴、吸塑包装......无论我们需要什么他就提供什么，这几年反倒生意越做越大。原因无他：
1.整合了供应链资源，产品价格与其他工厂持平，甚至能够做到更低。
2.老板足够专业，能帮我们进行产品开发，避免许多弯路和不必要的投入。
在这种情况下，谁管他到底是不是工厂呢。
综合上述朋友们，其他的工厂从来不应该是我们的竞争对手，而应该是我们的合作伙伴，我们的供应商。中国工厂千千万，但客户进行对比时往往也只能选择3~5家，只要我们不要在同一个项目上撞到就行。
在寻源上做文章，是我们实现成本的第一种手段。至于谈判降本，我将在8月29日晚8点关于【如何拿捏供应商】的直播上展开阐述，欢迎大家戳文章开头的卡片预约到场。
最后，采购代理作为ASG亚太采购集团的主营业务之一，我们在采购与供应链管理领域已经沉淀了一套系统性的工作方法，假如你有兴趣提升相关能力，欢迎加盟。
外贸创业上门徒
