招了裁、裁了又招，CSM的招聘不用这么折腾

科技 2024-07-11 16:12 北京

上一篇谈到CST Leader的选聘，其实更多的是招聘CSM。不过现在经常看到一个怪相：很多SaaS公司都在不停地招聘，然后又不停地裁员CSM。

这主要是因为怎样招聘CSM，没想明白。

建立CST就需要招聘CSM，然而CSM也有好多种，不同的CSM也各有强项。所以CSM招聘这件事，比预想的要复杂得多。尽管近来各大招聘网站上有大量的CSM招聘者和应聘者，但招到真正合适的CSM却并非易事。

招聘CSM尽管很复杂，但还是有些原则和方法可以参考。

很多招聘方因为自己也没有评价标准，所以岗位要求中只能以工作年限为标准。但是在一个不成熟的领域，3年小白和1年小白的区别其实并不大。

评价一名CSM候选人是否合适，虽然不能做到面面俱到，但有些快而准确的初筛方法可以参考。

初筛不需要考察太多内容，着重考察三个方面即可。

客户服务

客户服务是优秀CSM所需的最基本技能。这方面着重考察候选人在沟通、演示、帮助和关系等方面的能力和技巧。

因为所有服务都是建立在客户关系的基础上，所以也需要考察过往在客户关系管理方面的经历。

产品技术

有不少招聘方认为，如果产品或领域不同，所以很难考察候选者人对产品的理解，因此这项考察就略过。其实这是一个考察漏项，考察CSM对服务产品的认知能力是充分必要的。

作为一名CSM，只是熟悉自家产品和技术还远远不够，而是要站在客户业务的角度，理解自己的产品以及所采用的技术。很多CSM对于自己产品功能都能做到如数家珍，但这对于用户来说一点都不重要，如果将这些功能特性放到客户业务场景下，却很难与业务成果对应起来。另外，如果换了产品，CSM这些“能力”也随之消失。

因此，CSM必须将自己设定为该产品和技术的高级用户，才能使客户确信该产品技术的未来先进性，能够帮助他们以最优的方式，实现他们的业务目的。

业务职能

好的CSM必须了解客户运营的细节、业务内容和行业知识，这样可以在产品技术和客户目标之间建立有效连接，而这种CSM常常被客户认为是业务伙伴和可信赖的顾问。

基于此，招聘CSM最好是在相同行业或领域，尽量不要“跨界”招聘。因为重建行业知识和业务内容，并非短期内可以达成。跨界招聘的最大问题，是增加了新招CSM的“爬坡期”（统计数据为3~6个月）。要知道，爬坡期内的CSM产出效率只能达到标准的60%左右，如果试用期后淘汰，损失最大显然是招聘方。

即使把评价维度缩小到三个，还有可能招不到合适的CSM。因此，还需要在每个维度上，设定一个具体的标准。

很多招聘方将这个标准设定为“最好”，由此导致的问题是，要么应聘者的薪资要求太高，要么就因无人符合标准而招不到人。

其实完全没必要这样设定招聘标准。在具体的标准设定上，有一个简单的窍门，那就是在现有CSM中，抽象出目前在每个维度上的最高水平作为标尺。也就是说，要招聘的CSM只要在公司目前最高水平之上即可，而不是所谓的“最佳”。换言之，你要招聘的并不是水平最高的，而是与公司目前发展阶段最匹配的。这样的CSM招聘才更有效。

如果是一家成熟的SaaS公司，那么招聘的标准还要更高和更具体。因为此时CSM的数量不是主要问题，而是为了解决目前的客户成功业务障碍。比如，是采用薄弱、还是扩展遇到问题，亦或是留存问题？所招聘的CSM，必须能够填补当前的业务能力洼地。

一旦确立了CSM招聘重点考察的能力维度和标准，就可以设计面试的问题和评估标准。CSM的招聘就变得容易得多，也更能招到适合的CSM。

相关阅读：怎样招聘到合适的客户成功团队Leader？

ToBeSaaS

SaaS商业效率顾问，提供SaaS全业务运营的咨询服务。著有《SaaS商业实战：从好模式，到好生意》、《SaaS商业实践:从增长到盈利的秘密》。

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