经常有人向我咨询一个问题：“怎么判断一家SaaS公司到底行不行”？
咨询者中，有投资人、求职者、媒体、观察者等，也有创业团队本身。
在行业外人士看来，这事太容易了，根本用不着咨询。他们会告诉你：看收入、市场占有率、客户规模、增长、盈利、IPO、融资额等，就很容易看出一家SaaS公司行不行。
这听起来蛮有道理，但它们中的每一个，仅代表某一个方面的优势。实际上，它们没有一个能决定，公司再往后走会怎样。
比如，市场占有率或客户数，可能规模越大亏损越严重，直接拖垮公司。那么付费客户数多总该没问题吧？其实也未必，还要看续约情况。又比如，增长可能是销售带来的，而非留存产生，那么一旦减少销售支出，增长立刻向下。多数人认为盈利总该说明问题了吧，那也不一定，因为制造短期盈利，有很多操作方法，但无法持续。那么IPO呢？虽然在监督之下公司经营更规范，但与公司未来行不行，没有必然联系。至于高融资，只是能让公司撑的时间久一些而已。
所以，判断一家SaaS公司究竟行不行，这事其实并不简单，而且一俊也遮不了百丑。因此，要有一个相对确定的里程碑标志，我把它称为“拐点”。
“拐点”是一个从不确定到确定的分界点。换言之，过了拐点的SaaS业务，就具备了向好发展的惯性，就算想让它发生倒退，也没那么容易。
所以，一旦拐点确定了，评估问题也就简单了，即以目前的状态、资源、能力，就可以预测离着拐点的距离还有多远，或者能不能达到。
因此，对于一家SaaS创业公司来说，拐点意味着踩完了大部分的坑，后面都是相对坦途。也可以说，达到拐点也就渡过了SaaS创业的危险期，公司的价值也随之提升。
对于大多数ToB业务，并不存在所谓的“拐点”，因此也没法用它评估业务的可行性。那么，SaaS为什么可以呢？这完全是由SaaS模式所决定的。因为留存收入的压舱石作用，特别是留存收入与新客户收入比例达到稳定平衡，除非公司出现重大战略错误，否则后面的发展都将是平稳的。
所以从理论上讲，只要“拐点”设置正确，到达拐点时间，甚至是盈亏平衡时间，都是可以预测出来的。
话虽如此，但几乎所有SaaS创业公司，都不会一帆风顺地到达“拐点”，这就是为啥SaaS要烧那么多钱的原因。实际上，SaaS创业之所以必须融资，一方面是SaaS需要巨高的设施成本、研发成本、获客成本等，而收入的递延性又会导致现金流时刻处于断裂的边缘。而另一个方面的原因，SaaS公司超量的融资，其实就是创业公司到达“拐点”前的“踩坑”成本。
那么，如何设置一家创业公司的“拐点”呢？这也是我做咨询诊断过程中最花时间的地方。
因为每家公司的业务、产品和客户行业的不同，其“拐点”设置也不同。这就如同建筑物的地基，虽然基本指标相同，但随建筑的用途、结构、高度等不同，因此“地基”也会不同。
即使如此，我们还是可以给出设置“拐点”的基本原则：选取必要的衡量指标（如北极星中的关键指标）和基本规则（如CAC Payback、Rule 40等），构建一个财务上能自洽的“拐点”。
所谓“必要的指标”，并不是说把所有北极星指标都选上，所有规则都用上，那可能直接就没信心了。
但也不能凭自我感觉或自认为的标准，特别是拿自己的“亮点”指标说事。比如有人直接给我看NRR，我就会要求同时提供待履约价值（RPO）来印证，这就很容易看出这个NRR是自然的，还是“人造的”。如果是后者，NRR暂时就不应该纳入“拐点”的衡量指标，避免形成误导和误判。
需要强调的是“拐点”的相对性。即它只是帮助判断能否走下去的第一级台阶或阶段里程碑；而非一个绝对性标志，达到拐点就必然会成功。
无论准确与否，一家SaaS创业公司有“拐点”，总比没有好。事实上，怕就怕没有“拐点”，或者定义了错误的“拐点”，那就麻烦大了。
如果耗尽所有资源达不到“拐点”，就应该尽早改变业务方向，甚至及早放弃止损，都比硬撑下去要好。
