2024年已经过半，而7月正是年中复盘的最合适时间。
但很多SaaS公司没有年中复盘的习惯，而选择年终再进行统一复盘。如果你今年还打算这么做的话，那很可能就再也没有复盘的机会了。
实际上，SaaS公司的年中复盘不是个可选项，而是一个必选项。特别是今年，因为煮青蛙的水温已经很高了。
之所以要做年中复盘，是因为上一年度制定的计划已经执行过半，到底行与不行，至少还有半年时间调整的机会。
而不是选择视而不见，一条道跑到黑。如果拖到年底复盘，黄花菜都凉了。
进入下半年，很多SaaS公司其实已经感觉到了危机。但他们不是通过仔细复盘化解，而是要么躺平，要么就是昏招频出，这无异于加速了公司的衰败。
实际上，年终复盘与年中复盘的意义完全不同。前者更像是一个总结，而非复盘；后者也并非是一般意义上的复盘，而是在跌落到难以挽回的局面之前，找到关键性的扭转机会。
而“年中”这个时间点，起着承前启后的关键作用，早了还看不清，而晚了则来不及。
那么，年中复盘应该如何做呢？
SaaS公司以往的复盘，基本上是对销售的复盘。历史经历已经证明，只复盘销售业务可能越复越糟。因为重压之下的销售，会产生更大的动作变形，这很可能使客户质量进一步变差。不但推高了获客成本，导致更深度地亏损，而且对于留存收入，起不到任何作用。
因此，即使是年中复盘，也需要对全业务进行复盘，具体包括产品、市场、销售、客户成功和客户增长运营等所有业务。
可能有人认为，在这么短的时间内，对业务进行全面的审查，除了时间上的限制外，即使复盘出什么问题，也根本来不及整改。
实际上，这种担心是多余的，因为年中复盘只是对关键指标、关键过程和协作效率的检查和修正，并不是推倒重来。
举例来说，你发现如果有机会将留存率提升15%，那就可以花更低的留存成本CRC，获得更多的留存收入。假如15%留存率对应1500万的ARR，那么现在就可以减掉这1500万的销售任务。也就是裁减销售，增加CSM来实现这个调整。
再举一个更实际的例子。假如你复盘发现，产品因功能同质化竞争而销售困难，很多公司本能地会选择增加产品的更多功能。其实这个复盘决策可能是错的，除了时间来不及，而且增加再多功能，也不会从根本上改变局面。而正确的决策是，通过改进市场价值传递，或者更大力度地向订阅销售模式转型。这些措施动作不大，但可能会很快见效。
因此，年中复盘的重要意义就在于，面对当前形势，既不能什么都不做，也不能毫无根据地乱来。
我也观察到，很多公司年中复盘做不起来，背后原因是一线员工认为复盘是管理层的事，与自己没什么关系。
但事实并非如此，实际上，年中复盘是公司所有人的事，特别是一线人员。因为年中复盘不但给了他们表达真实想法的机会，也给了所有人更现实地看待公司当下形势的窗口。
实际上，年中复盘对所有人来说，也是一个调整和选择的时机：要么主动参与改变，要么随大流躺平，要么早做打算另寻新的工作机会。
员工如此，公司也是如此。
