现实中经常可以看到，一家千八百人的SaaS公司，拥有成千上万家客户。就算把人都累成狗，经营现金流也是时时捉襟见肘。而一家数十人的小公司，仅靠着少数几百家客户，却能活成SaaS公司该有的样子。
同为SaaS企业，为什么会有这样的差别？
在我看来，其中最根本的原因，是很多SaaS公司把基本商业逻辑搞错了，其实这用“SaaS单位经济学”很容易澄清。
所谓单位经济学，就是当我们分析公司成本与收入比时，所采用的基本“单位”是什么。比如，对于软件业务，其核心单位是一笔“交易”，体现为合同额，也就是每笔交易所产生的收入。例如销售了多少套软件，执行了几个软件开发项目，或是签订了几份软件合同。这种把“交易”视作核心单位，是我们最熟悉的单位经济计算方式。
然而，对于SaaS业务，其单位不再是一笔“交易”，而是一个“客户”。而SaaS单位经济学所关注的，是针对每个客户所产生的损益，例如基于每个客户的续费或增购，以及每客户的获客成本。
如果你非要用合同额来衡量的话，那也只是该客户的ACV（这通常不能算作一个“大单”）。至于该客户能带来多大的终身价值，其实与ACV大小并无关系，而与该客户的生命周期长短有关。
这并不是说销售没用，而是说针对“交易”和“客户”，需要不同的销售方法，以达到获得“好”客户，带来持续收入的目的。
用一个不一定恰当的比喻，SaaS业务有两种不同的干法，杀鸡取卵，或养鸡生蛋。
这些年来，很多SaaS企业都在努力提升“人效”，认为只要提升了人效，所有问题都能解决。
但SaaS行业提升人效有个特点，按照SaaS单位经济学原理，如果只是提升销售的人效，不但很难提升平均人效，更高的获客成本还可能成为压垮骆驼的稻草。这也解释了很多SaaS公司的人效，为啥一直提不上去的原因。
提升人效本身并没有错，而是提升的途径错了。实际上，SaaS企业提升人效，关键在于提升留存收入。同时，因为降低了获客成本，所以也增加了盈利的可能性。
因此，SaaS企业的经营重点，需要定期不断地盘点客户，而不是天天只统计销售合同额。这样做的好处，是可以准确预测收入，使经营更具确定性，至少能够做到心中有数。
毕竟，在经济不景气的环境下，新客户销售随时都可能滑坡。而只有现有“铁杆”客户，才可能是给你兜底儿的。
