在年景好的时候，我曾问过很多SaaS创业者：“如果你的SaaS业务永远都不盈利，咋办”？
在大干快上的年代，这个问题是不屑于被回答的；而现在到了必须回答的时候，已经没人能回答了。
因为今天的问题，已经不是盈不盈利的事了，而是能不能活下去的问题。
虽然大家嘴上说着要“活下去”，但其实很多人根本就不知道该怎么活。或者脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。
如果是这样的对策，公司大概率坚持不了多久。
不过，我也观察到，在当前逆风的环境下，有些SaaS公司似乎是找到了活下去的方法。我也发现，它们所采取的策略都有一个共同点，那就是知道在哪里削减支出，以及在哪里能找到收入。
可以说，这个道理极其浅显，本应是在创业之初就应该采取的策略。不过今天认识到，还不算太晚，只要现金流还没有完全枯竭，就还有变好的可能。
很多公司也明白这个道理。因为前期花钱太猛了，所以只要大规模削减支出，就可以挺过来。
岂不知，这种想法的问题在于，如果不分青红皂白地全面削减成本，比如大规模裁员。那么这种急刹，可能会导致立即翻车。
正常的操作，应该是只降低该降的成本。所谓“该降”，即这些成本的降低，不会削减生产力或创收的效率。
那怎么才能做到呢？
很多公司采取所谓KPI或者末位淘汰的规则，通过裁员达到目的。这样做虽然看起来没毛病，也确实可以降低成本，但实际上对于公司能否活下去，几乎没任何作用。
这里有一个方法，可以更准确地判断哪些成本是可以削减的。
具体做法是，分别评估现有每个部门或业务单元，首先确定它们的产出成果是什么。或者说，那些没有明确产出的部门或业务单元，必须重新定义其产出是什么，而与这些产出无关的人员就是多余的。
只确定部门产出，这可能难不倒任何职场人。因为他们可以随时定义部门的产出，因此，就需要对部门的产出，制定约束条件。即任何一个部门或业务单元的有效产出，必须满足三个条件：
1.必须是可衡量的。
2.必须是有利可图的。
3.必须是可扩展的。
这样，通过业务产出就很容易发现，哪些投入是无效的，而哪些投入可以增加收入。
根据这个原则，我们可以将现有部门，分别放在有效产出的条件下加以判断。例如：
对于市场部门来说，规模化生产足够多的MQL，就是其存在的核心价值。而与此无关的其它活动，可能就需要精简。
对于销售部门来说，高效产出足够多的、高质量的客户，增加新客户的销售收入，是其存在的根本意义。
显然，销售效率低，或者获客质量差，符合其中一条的销售，首先是裁减的目标。因为，像软件公司那样，以销售额作为唯一考核标准的做法，其实并不适合SaaS企业。因为高质量的获客，可以带来更多的长期收入；而低质量的客户，只能是公司的成本。
对于客户成功部门来说，似乎增加投入是唯一选择，因为他们可以通过改善留存，为公司带来更多持续的收入。
然而事实并非一定如此，很多公司投入大量的CSM，忙得不可开交地“服务”众多客户。如果用“可衡量、有利可图和可扩展”三个条件加以衡量，就发现并不是那么回事。
实际上，这种情况可能更加糟糕，因为如果不做整体替换，在客户成功上增加再多投入也无济于事。
最后是产研部门，很多SaaS公司的R&D支出居高不下。在资本充裕的时候这也无可厚非，但需要知道的是，多数成功的SaaS产品，靠的是持续的敏捷迭代，也就是“滚雪球”的方式，而不是一把就做对全部。
因此，在R&D上更多投入，只能催生出更多功能和更复杂的产品，但产品收益并不一定会同步增加。而逐渐削减R&D成本，对于现阶段的形势而言，可能是一种明智的选择。
实际上，在内外部环境都十分严峻的形势下，“活下去”的含义，并不止是努力地活着。事实上，只靠低成本的“维持”，是很难生存下来的。
每一次危机都不应该被浪费，这一次也是。与其整天担心能熬多久，不如趁此机会使自己变得强大。
