行业里有很多自称为企业软件公司，或者ERP公司的公司。比如，海外有SAP、Oracle，国内有用友、金蝶等。
在外界看来，这些企业软件公司的差别，只是体现在品牌、知名度或规模上。但其实不然，它们之间的主要区别，明显地分为两类：一类是真正意义上的企业软件公司；而另一类只是“卖软件”的软件公司。
前者利用软件技术，帮助其客户达成业务目标和实现业务价值。换言之，它们的目的是解决客户的问题。而后者的业务模式要简单得多，除了做软件，就是卖软件,其最终目的是把软件卖出去。
因为有问题要解决的潜在客户数量众多，因此企业软件公司有更高的天花板。相比之下，需要买某种软件的潜在客户数量其实并不多，再加之受到做软件的生产率和卖软件的收入效率制约，因此，卖软件的软件公司很快就到了天花板。
实际上，按“卖软件”这个模式，企业是很难做大的，万、八千人的规模就已经到头了，如果还想要再扩大规模的话，往往就是巨亏的开始。
这两类软件公司的市场表现差异非常大。比如，企业软件公司的价格，要远高于卖软件的公司，因此它们有较高的市值和良好的盈利。相比之下，卖软件的公司市值要低得多，而且也很难甩掉亏损的帽子。
那么，两种差异性的结果是如何形成的呢？这就需要对它们的业务模式进行对比分析。
很多用户用“好”或“不好”来评价企业软件，但实际上，企业软件本身并不存“好”与“不好”的标准。如果一定要有一个标准的话，那就是客户认知价值的大小，决定了客户认为的好与不好。
其实认知价值的大小，也并非客户主观认定，而是对客户成果（Customer Outcome）的价值映射。换言之，如果客户最终没有获得其想要的成果，他们的认知价值就会很低。
回到业务方式，对于企业软件公司和卖软件的软件公司，它们的业务逻辑分别如图1和图2所示。
图 1
图 2
通过对两类软件公司的业务过程比较，很容易发现，它们在关键里程碑处存在很大差异。比如成果/价值交付vs功能/产品交付、采用vs培训、成果验证vs功能验收等。而客户认知价值变化，正是受到这些差异的影响。
从交易的推动方式上，也能看出两种逻辑的差异。一种方式是，从确定需求到成果设定，都是通过咨询方式，与客户共同完成的，而最终结果是以价值实现为评判。而另一种方式是，全程以“说服”的方式，让客户接受自己的解决方案，而最终结果以客户验收为完成标准。
实际上，两种业务方式最大的差异，是卖软件的公司，从交付开始就可能进入Gartner所称的幻灭低谷（Trough of Disillusionment），也就是图2中的下沉部分。如果不能从幻灭低谷中走出来，即使能通过验收，也并不意味着价值的实现。
这种情况下，后期即使不被替换掉，客户也只能是凑合使用。因此，也就别指望客户能传播什么好的口碑，他们不去散播负面信息就已经很庆幸了。
卖软件的公司走入幻灭低谷的主要原因，是缺乏定义客户成果的能力。换言之，它们不是从客户想要获得的成果出发，而是一厢情愿地从自己的产品或解决方案出发，一味地试图通过“说服”而达成交易。
实际上，“卖软件”这种商业模式的最大问题，在于其无利可图和难以规模化。
由于客户对自己业务的成熟主见，试图通过说服客户达成交易将会越来越困难，这将导致S&M成本越来越高。此外，如果没有行业可复制的客户成果，而只是靠大规模的定制化开发，根本就不可能实现规模化的盈利。
实际上，走出幻灭低谷也并非没有办法。比如引入客户成功技术，用adoption代替传统的training，都有可能会显著缩短Time to Value，从而尽快走出幻灭低谷。
不过，要想从根本上解决问题，还是需要从“卖软件”到“卖成果”的价值转变。包括行业价值的沉淀、咨询能力的提升、顾问数量的准备、解决方案的成熟，以及技术平台的支持等。
因为这不但可以避免深度陷入幻灭低谷，更重要的是，可以提升自己的天花板，让生意变得有利可图，以及实现规模化盈利。
