年年规划，但是年年没有新意，规划最终流于形式，缺少真正对企业的中长期牵引价值。
究其根源，
是战略规划中缺少了对自身企业和业务的“内省”，即对惯性的深度认知；
以及缺失了审时度势的向外突破性视角，即对惯性的强行打破。
自然，战略规划，变成了只有规划的“躯壳”，而缺少了战略的“灵魂”。
图1: 战略管理体系之战略规划
严格意义上，
战略规划包括“战略复盘”、“战略洞察”和“战略制定”等三项不可或缺的关键活动。（如图1所示）
战略复盘的目的是为了“内观”，不断审视与反思自身的局限性；
战略洞察是“外观”的过程，时刻关注和洞察市场的变化，突破局限；
战略制定则是在复盘与洞察的基础上，形成自身对未来的布局与规划。（战略制定的具体方法，请参阅《BLM制定战略五步法》）
很多企业对战略规划通常会有一个误区：
战略规划就是定目标和做分解。
而真实情况是，缺乏深刻的“复盘”和富有远见的“洞察”，规划也就无从谈起。
战略复盘其实是众多复盘类型的一种，本质上都是从过去的经验和教训中学习和改进的过程。战略复盘也需要以此为导向，并且不断深挖问题和根因。
BLM本身，就蕴含着复盘的深刻内涵。
BLM中，领先的起点是“差距”，在分析差距的过程中不断向下深挖，挖掘出业务、能力和认知的深层次局限。因此，相对其他复盘而言，战略复盘本质上是增强自身对发展目标和局限之间矛盾的认知，由此清晰界定战略升级的方向和需要解决的问题。
围绕企业战略的几个基本要素（市场选择、业务设计、关键任务、组织能力等），进行规划与实际成效的对比，获得关键启示，刷新认知。
通常战略复盘需要完成如下几个步骤：
步骤一：实际成效与规划内容的对比；
步骤二：基于偏差项对战略规划本身和战略落地进行复盘和反思；
步骤三：基于复盘，形成对战略规划的认知刷新与行动方案。
如图2所示，企业进行战略复盘，是需要同时进行战略规划复盘和战略落地复盘的，战略规划复盘与反思的目的是适应市场变化修正假设、刷新市场和价值认知，而战略落地复盘则是复盘与反思企业知行合一的程度与能力成长。
图2: 战略复盘问题清单
例如，
战略规划复盘需要思考的核心问题包括：
市场发生了哪些根本变化，变化背后本质性的“不变”是什么？
企业设计的价值主张是否符合客户的需求和偏好？
关键任务是否能够实现力出一孔，资源投入是否足够聚焦？
组织能力成长够快吗，对关键任务是否起到了保障作用？
……
战略落地复盘需要思考的核心问题包括：
企业是否真的把握住了市场红利？什么行动让企业把握住了市场红利？什么行动又让企业丧失了市场红利？
企业传递价值主张时，什么措施有效，什么无效？
实现压强效应的方式和方法是什么，是否有效？
组织能力成长采用了哪些措施，是否有效？
……
在战略复盘中，数字只是表面，企业领导人真正需要关注的是数字背后的内涵，即企业是否走上了符合战略意图的正确轨道，以及当下发展节奏和组织状态如何。
因此，复盘本身复出深度、复出本质，方为企业在战略层面真正需要的复盘。
古语曰“吾日三省吾身”，映射到企业，就是在关键时间（季度或者半年）借助复盘完成一次集体的认知迭代与成长。因此战略复盘应当成为企业重要的管理活动和组织生活，而非只是战略规划过程中的一次性输入。
从这个角度出发，复盘的核心价值在于不断刷新领导团队的认知，包括不断更新自身对经营现状、市场、组织等一系列的认识和底层假设，由此来判断和确认什么是要坚守的，什么是要改变的。
企业领导人在推动战略复盘时需要关注：
企业在复盘过程中，最具挑战的在于轨道切换过程中对自身惯性与局限的识别。尤其是，最大的惯性与局限往往来自企业的核心管理团队。
因此，我们在帮助很多企业做战略的时候，通常会将“差距分析”作为复盘的核心手段，通过客观的差距分析逐步深入到核心领导团队对自身的局限的反思中，没有深刻的“痛”，就不会有企业改变的内在驱动力。
战略能力需要企业的不断投入与历练，而战略复盘就像是在日常行走运动的基础上，对战略能力这块肌肉做专项训练。
也就是，除常规经营分析会之外，需要加载战略复盘会或相关内容；战略复盘既可以作为独立的业务管理活动，也可以将复盘的思想和元素植入到战略规划、战略解码、战略落地与战略评估的战略体系中，成为其中一环，将战略复盘作为信息回传、进行企业动态调整的有效机制。
复盘的核心是刷新认知，如果领导团队处在封闭的状态下，只是通过复盘来证明自己是对的，那么，复盘就已经失去了其原本的意义。
因此复盘本身也是一次“借事修人”的场域，突破了领导团队的瓶颈（既包括认知，也包括关系）也就是打开了企业的发展边界。
如果说战略复盘是增强对内的认知的话，战略洞察就是增强对外的认知。战略洞察在BLM中又称为“市场洞察”。虽然战略洞察很重要，但仍有很多企业会忽略它：或是企业大了陷入到了官僚和内耗中，企业逐步开始封闭；或是挖掘了很多市场的核心信息但是没有洞见输出；或是做出了错误的判断或假设。
我们在帮助很多企业进行战略规划的过程中，通常会发现，战略洞察变成了战略规划活动中的一个环节，而此处的“战略洞察”，其实是一个企业视野向外，构建环境敏锐洞察的“组织能力”，与战略复盘一样，都不是一次性或规划中的配合动作，而是企业需要形成的“外观”的意识、习惯与组织的能力。
“外观”核心体现在两个方面：
企业需要防止不断“内卷”，而抗“内卷”最好的方式，其实就是眼光向外。这对于已经在过往获得成功的大型企业来说尤为重要。
《发现利润区》一书中，揭示了企业是如何逐步丧失眼光向外的过程的（如图3）：
随着时间的推移，企业的重心会发生转移，在创业阶段，企业的工作重心在于客户，小企业必须紧密追随客户，否则它就会失败。随着成长，企业的重心会发生微妙的转移——它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。在成熟阶段，企业规模愈发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。最终，重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等。
图3: 企业重心的转移
资料来源：斯莱沃斯基,莫里森,安德尔曼.发现利润区：6版[M].吴春雷,译.北京:中信出版集团股份有限公司, 2018:20
1992年，IBM陷入生死危机，本质上也是企业严重内化的一种表现。郭士纳上任后，发现企业的官僚、内耗极为严重，曾经最引以为豪的“以客户为中心”的文化不复存在了。郭士纳在经历了一系列大刀阔斧的改革功成身退时，谈到他只是把IBM变回了原本的样子，而“IBM原本的样子”便是眼光向外、为客户不断创造价值。亚马逊倡导的“Day1”文化，也是为了让企业始终保持面向市场与客户创造价值的初心，避免企业规模不断扩大和获得成功之后走向惰性、官僚与腐朽。
毫不夸张地说，我们在帮助很多企业做战略的过程中，深刻地体会到没有洞察就没有战略，战略洞察体现出来的是一个企业洞见大势、捕捉机会的能力，需要体现对市场的“敏锐”（Sharp），需要在对环境的敏感中探索“终局”。
我们来看一组对比图片（如图4），这组图片显示了纽约第五大道两个时间的景象，分别是1900年和1913年。1900年的照片中基本都是马车，而1913年的照片中基本都是汽车。
图4: 纽约第五大道
资料来源：The U.S. National Archives and Records Administration. Pictures of American Cities[EB/OL].(2021-05)[2022-05-05].
什么是“终局”呢？
就是今天我们处在1900年，但是能够站在1913年的彼岸回看1900年，从而明确1900年应该做的事。也就是说，企业不会在1900年的时候再疯狂生产马车，或是持续扩展与马车相关的业务，而是看到了汽车的趋势，从而开始布局和生产汽车。于是，谁拥有了汽车，谁就拥有了未来。
有意思的是，从燃油车到电动车的变化，似乎又像是一次“历史的重演”，无论是新能源车厂还是传统燃油车厂，均纷纷将战略性资源投入到了全新的汽车制造模式，就是因为看到了电动车，尤其是智能电动车未来的“终局”。
因此，战略并不是未来要做什么，而是当下做什么才会有未来。
同战略复盘一样，战略洞察也不并是战略规划过程中的“辅助佐料”，而是战略规划质量的坚实基础与输入，这有赖于企业形成眼光向外和终局思考的意识，是一种对环境的实时回应和思考习惯，需要贯穿到企业整个战略周期。
最后，不要忘记，战略的本质是驱动企业的不断发展进化。
无变化，不战略。
BLM模型对战略规划的指导意义在于：
企业需要始终以差距为起点（业绩差距、机会差距），在深刻洞悉自身业务局限的基础上，时刻视野向外，洞察市场与环境的变化，寻求创新机会（市场洞察），不断修正战略上的假设与构建基于不同发展曲线的创新路径与业务模式（创新焦点与业务设计），据此形成对执行体系的一致性要求，以做好准备，主动推动有意义的组织变革。
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