前言
经过几年布局与探索，运营商在“第二曲线”——产数业务领域的探索越走越深，转型成为科技型企业的决心也越来越坚定。从增长规模来看，产数业务已经成为了拉动收入增长的主力军，但这还不足以支撑“科技型企业”的目标实现。
以终为始来看，运营商需要实现哪些结构性变化，才能真正成为科技型企业？我们认为，可以从业务、组织、干部三个层面综合来看：
业务结构层面，从关注业务收入规模为主，转变为关注业务盈利水平，重点关注自研型产品的占比。
组织能力层面，针对科技含量高的重点业务（如，战新业务中的云计算及算力领域、人工智能领域、安全领域、量子领域等），从关注省市公司的指标完成，转变为关注自有队伍交付、运营、研发的能力成长与育成，对标同类型垂类科技公司，实现组织能力补充。
干部队伍层面，从以通信背景为主的干部队伍，逐渐增加科技专业背景的干部占比，让科技型人才成为细分领域的引领者，在各级领导班子的配置中，实现网络建设、营销渠道管理领域的能力与新兴科技认知的结合。
彼岸的目标，需要当下的思考与行动。集合我们过往对运营商产数业务的洞察与思考，我们特别推出“运营商转型之路”专题系列文章合辑，与各位读者共同探讨。
运营商长期所耕耘的基础移动通信服务和正在探索的产数业务领域存在根本性的模式差异。两种不同模式的业务对组织能力提出了什么新要求？深入分析，才能够更精准地储备新能力，还能够更高效地实现多元业务的统筹管理。
基础业务 （移动通信服务） | 创新业务 （产业数字化服务） | |
服务 对象 | 公众和小B市场 | 政企类客户 |
服务 模式 | 规模运营模式 通过一次性基础建设，设计标准化产品，覆盖尽可能多的消费者 | 复杂系统模式 在理解需求的基础上，提供定制化解决方案，帮助客户处理复杂问题 |
要做！
“运营商+产数业务+数据”，这是一个全新组合，更是一个高价值的组合。
数据的火热程度不必多说，通过运营才能让数据产生价值，也正是通过运营才能让产数业务实现高价值贡献，真正走向科技型企业。让创新业务高价值发展是运营商布局第二曲线的核心，而不能仅仅满足于当下的高营收规模贡献。
政府及公共服务领域的数据运营是运营商首要布局的。对于政府而言有足够多的需求，对于运营商而言有竞争优势。与政府共同推动公共数据赋能千行百业与千家万户。
数据运营对于运营商来说是新事，对于所涉及的各方来说也是新事。目前整个数据运营市场的关注重点在于数据规则与政策的明确。并逐步开始探索数据运营的相关模式。
从机会和服务模式层面来看。随着各区域的大数据局成立并进入实体化运作阶段，运营商通过提供专属驻场团队与大数据局开展深入合作，协助大数据局明确自身业务定位，真正用好数据资源的同时，实现自身对不同业务场景的理解，辐射不同政府部委、企事业单位。
从能力构建的角度来看。着重建设驻场团队的数据应用场景洞察与咨询、数据治理架构的技术咨询能力，并积极开展内外部生态合作，构建多层级的生态圈，加速能力升级，以满足/牵引客户数据运营需求。
产数新能力的育成，特别容易掉入两个误区。
一是直接复用当前人才，借力销售指标实现目标分解；
二是直接另起炉灶，新成立公司/新建立队伍。以上两种方式都无法本质上解决产数业务组织能力有短板的现状。
深入拆解之后，我们发现过去、现在与未来，运营商不论是面向公众市场，还是政企市场，都需要秉持以客户为中心，在不同业务领域挖掘消费者/客户使用场景，组合产品与服务，兑现消费者/客户价值。
产数业务需要的核心能力是以客户为中心的洞察力和服务力，传统业务的价值升级亦是如此，这样的能力只能从深度服务与陪伴消费者/客户的过程中长出来。
明确了产数业务背景下组织能力升级的方向，我们认为人才队伍建设是关键切入点。
在人才队伍建设的过程中容易“欲速则不达”，要以“业务-组织-人才”的逻辑为纲。
首先，市场和业务的清晰、聚焦是人才盘点的起点，否则有可能出现人才成本的投入浪费。
其次，人才队伍的补给仅是组织能力提升的组成部分、而非全部，进行人才队伍建设就不能只谈人才，而要将其放在组织能力的系统中进行排布。
最后，人才排兵布阵要用产数业务新场景、新任务做标尺，形成关键岗位人才画像，而非用当下的标准与静态的视角。
结语
本文作者：
王艺璇女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理。曾参与多个大中型企业的组织变革项目，专注于组织变革推动与组织诊断、组织创新能力构建、人才培养项目设计与实施等。
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