战略部是赶时髦还是真刚需？
战略部是一个充满争议的部门。尽管不少企业都有，但能发挥真价值的战略部却不多。战略部看似既不像人力、财务这样的职能部门一样刚需，也不像业务部门一样能直接贡献收入利润，更不像研发、供应链一样被定义为组织的核心竞争力。
这些年来，战略部的热度总会在一段时间后“卷土重来”。近两年我们发现组建战略部又进入了新一轮的旺盛需求期。越来越多的企业在招聘战略人，对战略部门负责人的要求越来越综合；越来越多的客户在向我们咨询战略管理、战略部组建等等相关的话题。
本文将追溯历史，从战略的源头和演进中寻找答案：
诞生于军事的“战略部”为什么出现？初始功能和角色是什么？
走进商业领域的战略部为什么能一直存在？
当下的中国企业是否需要独立的战略部？
战略脱胎于军事，通过战略管理让胜利成为确定事件
“战略”是一种起源于军事的思想。不论是我国还是西方，都将战略指代为行动之前的谋划与计算，目的在于让胜利成为确定性事件。
中国对战略的概念解读自古就有，可以追溯至《孙子兵法》，甚至更早的姜太公兵书《六韬》。西方对战略的原意解读为军事将领，后引申为军事概念。如今，战略已经成为了独立学科。战略学是军事领域的一级学科，研究全局性的军事指导规律，在军事学术中处于首要地位，指导并直接影响战役学和战术学。
尽管战略这一概念产生的历史悠久，但战略管理的历史并不长。这是由于长期以来，战略对军事的价值发挥，都是依靠“将军”/“谋士”这一角色的天赋，诸葛亮就是我国历史上知名的战略家代表，著有的《隆中对》就蕴含着浓厚的战略眼光与宏观解读。
这其中最大的瓶颈就是胜利被个人的能力决定，既不稳定、也不持续。直到德国陆军参谋部的设立从根本上解决这一困局，实现了从早期战争的“统帅决策型”模式向近代战争的“军官团决策型”模式的转变。参谋部的出现让胜利从依赖于个人天赋，转变为依赖组织力量，取得持续胜利。
总参谋部是德国军队中对战争进行规划和决策的高级军事机构，是军队的大脑中枢，更是军队中的“贵族”。总参谋长虽然没有直接指挥权，但需要对作战计划负责，为保障作战军队正确实施计划，会派驻随军参谋在战争中督导陆军进行作战。
总参谋部是军队的一支精锐团队。想要进入总参谋部，需要通过上级军官提名、从最好的军事学院毕业，并且需要两年试用期，通过才能穿上总参谋部军官的正式着装，工作将在总参谋部和各种外勤任命之间交替进行。
数十年商业沉浮，战略部与企业“变化”伴生，实现价值升级
要看“战略部”这一角色在商业领域的演进，最具借鉴意义的就是美国。
美国在战略管理领域具有领先地位。一方面，美国对战略管理进行了开创性的理论创新。在二战后，随着美国商业蓬勃发展，率先将战略思想与商业管理结合，开发出不同流派的战略理论体系。另一方面，美国企业长期以来积累了丰富的战略管理实践经验，美国企业崛起的背后都在证明将战略作为企业增长牵引力的价值，逐渐让战略管理声名远扬。
但是，承载战略管理的战略部演进与发展并不是一路高歌。红红火火设立、在落寞中解散的战略部不在少数。回顾美国商业领域战略管理职能部门的演进史，能够看到战略部“打怪升级”的发展历程。
1940s，处于快速增长、机会红利爆发的美国市场，战略职能部门（团队）核心贡献的价值是机会识别。这也成为了战略部门的原生职能，通过洞察市场、捕捉扩张机会，提供市场分析与商业数据，辅助高层决策。
1970s，处于经济下行、机会红利消失的美国市场，系统化进行战略规划成为战略职能部门的首要任务。这一时期的美国企业从快速扩张导向转向审慎的资源投入，开始注重长期主义，战略不再等同于市场机会，而是更为丰富、完整的战略要素，战略部门也随之从原来的机会识别升级为中长期战略规划分析。
1980s，经济形势依旧低迷、全球竞争格局复杂，日韩等新兴竞争者加速崛起，战略部开始关注让战略思考变成一种组织级能力。战略职能在这一阶段迎来极大危机，但最终实现了自身价值升级。负责战略规划的部门不过几年时间，就开始被诟病官僚、填表走形式。彼时战略规划系统更关注规划而非战略，战略部产出规划的案头材料，每年定期召开规划评审，将战略看作静态而非动态，形式大于一切，总经理只在一个固定的时间关注战略，其他时间并不关注。
对快速变化市场和形势的忽视，让企业极容易被后进入者快速颠覆。这一担忧也成为了现实，几乎同一时期，日本作为后进入者，坚定充满挑战和野心的目标（战略意图明确），并且积极管理执行过程，通过对细分市场的分析，找到差异化竞争市场，快速增长并战胜美国同类型企业，取得份额领先。
领先企业开始进行战略管理部门改革，战略管理职能的价值开始被丰富。一方面让战略规划变成一个滚动的过程，并且在不同时期与选定的业务部门开展针对性深入研究，另一方面推动业务经理与董事长的深入对话与讨论，不仅仅是创始人/董事长一个人进行战略思考，而是推动管理层真正开始思考战略，关注竞争、关注经营、关注制胜，战略管理开始被赋予推动组织学习的价值。
1990s，全球化和技术革新导致竞争加剧，企业规模扩大、业务复杂性增加，战略与执行脱节成为企业的普遍问题，战略部开始协调从规划到落地全闭环。尽管企业都会设定详细的战略计划，但落地阶段的“失控”持续导致目标无法达成，企业陷入了增长停滞的危机。
不管是外部变化还是企业内部都更加复杂，这意味着战略执行的难度陡增。战略目标无法有效落地，其核心原因是执行不到位。企业宏愿很美好，但执行的“一地鸡毛”却把企业拉回了骨感的现实。复杂的跨部门协作与资源调用、难以平衡的短期经营与长期战略、财务因素与战略指标、线性的执行与动态的调整、老板意图从上至下的有序传导等等都变成了执行过程中的堵点。
为了解决执行断层，领先企业意识到战略的成功需要“制定”和“执行”并重，企业开始关注战略体系的搭建，贯穿战略到执行的一致性。战略部具有全局视角的定位，开始介入并承担战略落地管理职能，既要发挥跨部门资源协调、动态协助调整执行策略的价值，也要发挥执行问题识别与战略指标管理的价值，统筹战略到执行的全闭环，成为了企业的大脑中枢。
拒绝跟风，中国企业真的需要战略部吗？
需要。中国企业真的需要战略部，更需要一个真的战略部。
类比于1970s-1990s期间的美国市场，同样处于经济下行期、同样处于高速发展后的结构调整期，当下的中国企业比过往任何时候都更需要战略部。“战略部”代表的是一股组织化的力量，帮助企业抵御和战胜一切不确定。
1. 为什么当下需要战略部？
乘着40年机会红利爆发，是否还能仰仗奋斗的力量和机遇的垂青？民营企业经历了40年的蓬勃发展，企业规模的快速扩大与企业管理的滞后形成鲜明对比，叠加经济形势的影响，许多企业或许连生存都成为了奢侈。过往凭借吃苦耐劳的品性和主动出击的机会把握，一大批企业打造了属于自己的“商业帝国”，这也为企业带来了一种幻觉，在资源和时运的加持下，就能经久不衰，但现实却从不是这样。中国市场从增量市场进入存量市场，对各行各业的要求转变为高质量增长，中国企业的增长模式本质上要从机会驱动转变为战略驱动。战略驱动的载体就是系统化的战略管理能力，战略部就是这一能力的具象化承载。
业务变复杂、组织变庞大，是否还能依赖一个“万能”的企业家？企业的第一次胜利大多数来自于企业家（创一代）的睿智、果敢、勇气，但企业家并不是万能的，随着企业持续变大、变复杂，企业家越来越力不从心，“管不过来”成为了显性化的痛，单点救火并不能本质上解决难题。想要企业持续活得好、活得久，抵御内外部的不确定，就需要体系化的管理系统和专业化的团队，而不是依赖一个单一的领导者来解决所有问题，同时为了确保内核稳定，还需要将企业家的管理思想进行显性化沉淀与扩散。战略部先天自带“战略”光环，在关键时刻就需要成为企业系统建立的推动者、企业思想沉淀的发言人。
如果说是企业家和机遇让中国企业获得了上半场的胜利，那么企业系统的力量就是保障下半场胜利的关键。
2. 企业过往就有战略部，为什么不奏效？
战略部未能施展自身价值的原因大概率是因为“时机不对”或“定位混乱”。
从时机来说，战略部并不是所有企业的标配，对处于转型阶段的企业来说价值最为显著。
从创业期的单点成功走向专业化时期的规模成功（十亿级到百亿级），或从单一业务走向多元化业务探索（百亿级到千亿级），或商业基础和组织体系的再造阶段（千亿级以上），尽管不同规模量级的企业对战略部的职能要求有所区别，但整体来看战略部都要承载推动组织战略生成到完成的全过程。
从定位来说，战略部不是管控部门，没有实际权利支撑部门的话语权与权威。战略部是推动组织思考进化的核心部门，战略部最核心的“产品”就是一套战略学习循环。
战略部不是老板的写手，而是推动高层集体决策的智囊。战略部不是写报告、写ppt，然后成堆文档束之高阁，仅仅将老板说的写下来。战略部需要深入企业所在产业、行业，对前沿趋势与商业模式进行研究和跟进，推动企业创新和新业务布局方向的高层决策，深度支持各个业务的发展方向与难题解决。
战略部不是高层的传声筒，而是企业家战略思想的翻译官。战略部不是高层意图的执行者或简单的上传下达角色。而是能够将企业家的战略思想进行系统化、显性化的“转译”，通过充分传播战略思想，确保大多数追诉者普遍认同，让企业家精神被“复制”。
战略部不是收作业的助教，而是追踪落地、推动协同的协调员。战略部的工作并不是静态的，规划季催收规划作业、落地过程追踪战略执行的汇报和追踪。而是在整个战略闭环中，以滚动的状态面对业务的探索，基于战略执行实际回顾战略规划成功，监控战略落地的过程是为了确保落地的正确性、有效性，以及在执行过程中动态调整资源和路径，推动组织内的协作和创新。
战略部不是高大上的神秘组织，而是加速培养干部的驿站。战略部不是只服务于高层、只处理深奥的战略问题、仅供仰望的神秘机构。而是要上接天、下接地的全能精英组织。正是因为这样，战略部对人才的要求极高、而且对人才的训练场景多元，全局视野培养、复杂难题解决、高层对话接触、变革推动影响都是人才能力提升的加速带。战略部必须成为组织战略人才输送的中转驿站，在积累经验后，可以流向业务部门、承担更大的运营职责，成为业务线的核心力量。这既是对战略部是否有价值的衡量因素，也是对企业复合人才培养的极大助益。
中国企业面临的考验并不是设立战略部，而是打造一个“双手全能”的战略部。一手抓规划、一手抓落地，更重要的是有一个强大的处理器，深度理解并传递老板的战略意图。以专业能力驱动战略规划和变革，搭建企业的长效机制，同时促进组织整体战略思维的提升。
本文作者：
王艺璇女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理。曾参与多个大中型企业的组织变革项目，专注于组织变革推动与组织诊断、组织创新能力构建、人才培养项目设计与实施等。
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