我们常说，1%战略，99%执行，战略与执行之间有着巨大的鸿沟。
鸿沟的本质究竟是什么？
如何站在企业系统性和全局性视角看待鸿沟和寻找有效的方式跨越鸿沟？
企业一般使用传统管理系统来发挥以下作用：
制定并传达企业的战略与方向
分配资源
确定部门、团队与个人的目标与方向
提供反馈
但往往传统管理系统会设下一些障碍，造成大多企业存在的一道鸿沟：
战略开发制定和战略实施之间的脱节
其中我们发现使战略无法有效实施的四大障碍（如图1）：
无法付诸行动的愿景与战略。
未能衔接部门、团队及个人目标的战略。
未能衔接长短期资源分配的战略。
战术性而非战略性的反馈。
图1 ：战略实施的另类管理系统
当企业无法以易于理解和可以付诸行动的语言来诠释它的愿景与战略时，就会出现战略实施的第一个障碍。
如果企业中意见分歧，对于如何将意义深远的愿景与使命转变成脚踏实地的行动就无法达成共识，结局自然是各自为政和决策次优化。 CEO和高级管理层彼此对愿景与战略的真正意义没有共识，在这种情形下，不同部门就会根据他们各自对愿景和战略的理解采取不同的行动，有的追求质量，有的进行持续改进，有的实施企业再造，有的授权员工。
由于这些行动并未紧密地与整体战略相衔接，因此它们既不能整合，也无法累积。根据我们的调查，59％的高层管理者认为自己十分清楚如何实施愿景，只有7％的中层管理者和一线员工有这种理解。
这个调查结果证实了彼得圣吉（ Senge )的观察：
即使企业的领导者已有一个十分清晰的愿景，但他仍然缺乏与那些使愿景付诸行动的所有员工分享愿景的机制。
【阐明与诠释愿景与战略】战略是所有管理流程的准绳，共同愿景是所有学习的基础。
明晰战略目标并确立战略成败的关键驱动因素。使所有的高层管理者达成了共识并团结协作，使他们能够摈弃个人职业阅历、工作经验或专门技能。把愿景转变成关键的战略主题，进而在整个企业内沟通并将之付诸行动。
第二个障碍源于企业战略的长远要求不能转化为部门、团队和个人的目标。
作为传统管理流程组成部分的财务预算仍然左右着部门的业绩。部门中的团队和个人则把自己的目标锁定在达成部门的财务和战术目标，以至于忽略了培养能使长远战略目标得以实现的能力。这个障碍可以归咎于人力资源管理者的疏忽，即未能对个人、团队的目标与整体目标进行协调。
在我们回收的问卷中，74％的高层管理者表示他们的薪酬与企业的年度目标挂钩，只有不到1/3的人表示他们的奖金与长期战略目标挂钩。这种脱节现象，在基层员工中更为严重。只有不到10％的中层管理者和一线员工的奖金与长期战略目标挂钩。脱节到这种地步，企业难以在员工中贯彻战略就不足为奇了。因为不论企业的战略构想多么深思熟虑、战略制定多么周密详细，只要奖金制度继续与短期财务指标相挂钩，人们就会继续沿用以前的工作模式。
【沟通与联系】上下一致校准目标，关于战略的教育和坦诚交流是授权员工的基础，薪资制度与战略挂钩
将部门、团队及个人的目标与战略成功实施联系在一起。促进企业所有员工的行动与战略的结合。
战略实施的第三个障碍是行动方案和资源分配没有同长期战略中的轻重缓急相结合。
目前，许多企业的长期战略规划和短期（年度）预算编制是两个分开的流程。结果是酌量性费用和资本分配往往与优先考虑的战略问题相互脱节。像企业再造这样的重大行动方案很少考虑战略的轻重缓急，月度和季度分析会议仍旧围绕着实际结果与预算的差异打转，而忽略了战略目标的进展。这个过失，恐怕战略规划副总裁和财务副总裁难辞其咎，因为他们只知自扫门前雪，没有看到彼此的工作有整合的必要。
【计划并制定目标值】设定并接受挑战性目标值，以战略决定投资方向，辨明战略行动方案，年度预算与长期计划联系
我们需要一个全方位的流程，把规划、资源分配和预算编制等流程整合在一起，包括：
确定行动方案（投资和行动计划）以及这些方案所需的资源
协调跨单位的计划与行动方案
建立短期里程碑，连结长期指标和短期预算指标
战略实施的最后一个障碍是缺乏对战略实施情况以及成效的反馈。今天绝大多数管理系统只能提供短期经营业绩的反馈，而且其中的大多数是财务衡量，通常是实际结果与月度、季度预算的比较。企业很少、甚至完全不花时间审查战略实施与成效的指标。
我们的调查显示，45％的公司的定期业绩分析会议完全不检查战略或制定任何有关战略的决策。造成这项失误的原因，一方面可能是信息不足﹣﹣负责信息系统的副总裁难辞其咎；另一方面可能是局限于流程本身的战术性质﹣﹣主导这个流程的财务副总裁自然不能推卸责任。结果是企业无法获得战略的反馈。没有反馈，自然也就无法进行战略检验和战略学习了。
【战略反馈与学习】以反馈系统检验战略所依据的假设，以团队来解决问题，战略发展是一个持续不断的流程
明晰愿景和战略并达成共识，它允许战略随着竞争、市场和技术的变化而不断调整。当企业开始进行定期战略分析而不是只分析营运业绩时，战略管理系统就开始有了成效。
战略反馈和学习过程，有三个基本要素：
共享的战略框架：它沟通战略，让所有员工明白个人的工作如何对整体战略做出贡献。
反馈流程：它收集有关战略的业绩资料，检验关于战略目标与行动计划之间关系的假设。
团队解决问题的流程：它分析业绩资料，汲取教训，并顺应最新的形势和问题而调整战略。
图2 ：战略实施的另类管理系统
战略落地没有一招鲜或速成，也不是企业家或CEO吼一嗓子喊执行力就能解决的。
它真正考验的是一个企业的战略组织能力，没有时间的累积和建设，妄想实现理想的战略落地效果，尤其是对于已经经历了规模和时间的大企业更是如此。
本文主体内容来自于《平衡计分卡》第二部分管理企业战略 摘编
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