我们服务过的不少客户都有召开“经营分析会”的习惯，但是基于我们的观察，很多企业的经分会只是一个数据拉通或汇报工作的例行管理动作，和公司的战略方向和意图几乎是脱钩的。
很多人会认为这是因为“战略”本身自带顶层和虚无的特质，其实不然，在整个战略体系里，“战略规划”的制定和产出只是战略工作的开端，战略通过层层解码，会变成各级管理者的思想共识，同时也被拆解和落实为日常经营管理活动，是非常务实的。而开经分会，是非常重要和好用的管理手段，它必须要被植入“战略思想”，才能在面临发展挑战时改善经营，而不是一个管理负担。
结合给不同客户做落地陪跑的实践，我们总结了三个导致经分与经营、战略脱钩的误区及对应的改进建议，期待能帮助管理者让经分会成为战略落地最后一公里的管理助推器。
只关注常规财务指标和行动本身的完成
经分会一般都会对过去一个周期的经营业绩和重点工作进行回顾。其中，业绩回顾一般侧重于核心财务指标，如收入、利润、市场份额、应收账款等，细致一点的还会统计展示不同客户、不同产品线、不同业务的收入和占比；重点工作回顾一般关注任务的分解和行动的推进。经过几次回顾，可能会发现，事儿做了、KPI数字也达成了，但是业务发展越来越吃力，管理问题频出，对未来是否能保持增长态势也感到心虚。
我们认为，常规性指标和行动跟踪能在一定程度上反应出公司当前发展的基础状态，但是为确保长远可持续发展，需要注重对战略性目标/指标的清晰定义和跟踪，比如：
某区域市场实现破局，营收超过XX，其中单体贡献超过XX的客户超过X个……
某产品实现高端市场突破，营收超过XX，其中各一线城市营收占比达到XX%，线下高端渠道覆盖达到XX%……
XX系统/流程正式上线，使用率超过XX%，错误率低于XX%……
当然，战略性指标的识别和定义并不容易，非常考验各级管理者对公司战略、该战略任务的核心逻辑和关键点的理解。
只通报差距和问题，不讨论也不给不出解法
很多企业开经分会的方式是，各业务单元/部门负责人汇报内容，一个个过堂，底下一群人听会，对于看到的经营问题和差距，分析浮于表面，拿出一个口号式的解决方案，然后要资源、要协同。在这种情况下，公司领导也很难现场给答案或决策，导致问题迟迟无法解决或重复出现。
经分会不仅仅要看结果、看成绩、看问题的场合，更得让管理层讨论和解决相对复杂或跨部门的问题。现场不讨论、不决策，要么是大家不想直面问题、下意识绕着问题走，要么是对根因分析不透彻、解决方案没有针对性。我们建议，对于暴露出来的问题：
会前，汇报方必须提前和各关联部门进行讨论，找到造成问题和差距的根本原因（向内归因，而非不可改变的外部客观现实），将共识的解决方案、无法共识的问题和几个可选项上会，由公司领导层决策；
会中，重点说明对问题的分析和解决方案建议，对各部门争议较大的问题，现场做专题讨论，领导层必须现场决策行动计划：哪些问题由什么部门进一步论证，或拿出解决方案，或如何执行落地；
会后，责任部门按决策结论执行落地，在下一个经分周期中持续跟踪进度和结果；
同时，仅关注短期指标的达成和眼前问题的解决也是不够的，还需要将优秀实践和解决方案沉淀为流程、机制等长期组织能力。
只关注内部，缺少向外看或借力的意识
日常经营和经营分析可以是惯性滚动的，但是战略性任务或创新任务，都特别需要破圈思考，作为管理者，必须要打开视野向外看。在经分会上，可以实行的具体行动有如：
季度或半年度，对外部市场进行专门的分析和洞察，看行业趋势、客户对象和偏好、竞争动态等是否发生了变化，看是否有新机会出现，以及我们是否的业务模式和管理方式是否需要发生改变；
对于需要创新突破的战略任务或难题，很可能在业界或者跨界有成功实践，不需要纯自己从头摸索而可以直接“抄作业”，可以在经分会上，由相关部门做外部对标研究分享，或直接邀请外部专家进行实践分享，再进行专题讨论；
以上三点是我们与不同客户的互动中看到的，可以通过经分会让企业的日常经营管理活动与战略建立紧密关联的实操建议。我们也深知，这些实操方法要真正能做到，也非常不容易，既存在认知的转变，也存在能力的差距，但是，这就是对企业的经营管理者们的领导力要求：
真正的领导者，不是必须靠充足的资源才能成事的。领导者得是一个超级指挥官，必须要有攻坚克难、使命必达的精神，尤其是面对难事新事时，需要在一个成熟、惯性的组织里跳出常规的流程机制和做法，打开自己，向外看、向外整合资源，没有条件、创造条件也要上。
而经分会，就是一个进行实战指挥的会议和场所。
至于经分会本身的设计，基本框架不外乎“看结果找差距”、“追过程挖根因”、“定计划紧跟踪”，不同类型、规模和发展阶段的企业，战略落地的复杂程度各异，经分会的具体开法（召开节奏、分析内容、会议议程和参会人员等）也需要针对性设计，在这里就不多细节探讨了。
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