良好的战略思维，需要回答的三个关键问题

文摘 2024-11-28 20:01 上海

以下文章来源于领教工坊摘编

导言

战略是企业为了实现当前使命而采用的基本方法。而经营企业和生活一样，它们都是无法被完全计划的，也不应该被计划，因为不确定因素和不可预料的机会太多了。更好的办法是遵循一种简单明确、深思熟虑的方法来实现你的使命：一个为个人的创造力、机会、变化的条件、试验和创新留出足够空间的方法。

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得益于伟大的军事领袖和思想家的教诲，我逐渐认识到，良好的战略思维（一旦你有了清晰的愿景）可以归结为对三个关键问题的回答。我们对这三个问题的回答必须是深刻的、经过实践检验的。

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最大的赌注下在哪里？

战略的思想基础可以追溯到历史上最伟大的军事思想家。克劳塞维茨和他的《战争论》对整个战略思维领域的影响可谓至深至远。克劳塞维茨明确提出集中优势力量攻克冲突中心（它的胜利会极大地影响军事上的胜利和国家目标的实现）这一观点。他写道：“集中兵力是最简单的战略，也是最高的战略。”

当然，我们对此要慎之又慎，不应原封不动地把军事战略整体移植到商业战略中。在军事领域，战略的制定是为了摧毁敌人，在明确的国家／政治目标的指引下，在具体情境中迫使敌人投降。而在商业领域，战略的制定是为了在明确的企业愿景之下创造价值，从而赢得客户，让客户的生活变得更美好。我们研究过的每一家卓越企业都在其历史上的关键时刻进行过一些极其优异、高度集中的豪赌。

纽柯本来是一家濒临破产的钢铁企业，业务五花八门，毫无关联。由于对小型炼钢厂的大手笔投入，纽柯实现了从优秀到卓越的跨越，跻身全美最赚钱的钢铁企业之列。

微软在Windows操作系统上押下重注，这让它从一家小型计算机语言初创企业跃升为全球最成功的软件企业之一。

华特·迪士尼先是豪赌动画电影，后来又在迪士尼乐园项目上孤注一掷，这让迪士尼从一家小型动画公司转型成为大型娱乐集团。

苹果公司的历史就是一连串的豪赌，从Apple II（第二代苹果电脑）到Mac，再到后来的iPhone和iPad。

成立之初的安进公司利用基因重组技术尝试过很多创意，随后豪赌EPO并取得重大突破，这帮助安进公司跃升为全球首批实现从优秀到卓越的跨越的生物科技企业。

西南航空豪赌的是将低成本简单运营模式与充满关爱的企业文化结合起来，这给那些从未坐过飞机的人带来了空中旅行的自由。依靠这次豪赌，西南航空从一家只有3架飞机、资金短缺的初创企业摇身一变，成了美国持续盈利能力最强的航空公司之一。

当然，你需要做出优质的豪赌。糟糕的豪赌可能会损害一家非常成功的企业，甚至会使其崩溃。那么，优质的豪赌与糟糕的豪赌之间的区别是什么？是经验验证。

罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔从仙童半导体公司辞职，创办了半导体芯片公司英特尔，它当时并不是唯一的一家，在新兴的硅谷，同时成立的半导体企业有十几家。诺伊斯和摩尔没有具体的产品，但他们已经通过经验验证了“摩尔定律”。摩尔算出，以不变的最低成本计算，集成电路上可容纳的晶体管数目每隔18个月就会翻一番。他们决定把自己的新公司押在这项不可阻挡的、呈几何级数增长的突破上。

▲（左一）戈登·摩尔，英特尔公司创始人之一

（中间）罗伯特·诺伊斯，仙童半导体公司和英特尔创始人

接下来，诺伊斯和摩尔必须在一条特定的产品线上来一场豪赌。选择哪条产品线？他们把自己有限的火药分成三份，做成三颗子弹，也就是三种不同的存储芯片的设计方法。莱斯利·柏林在她的著作《微型芯片业的幕后巨人》（The Man Behind the Microchip）中详细指出，诺伊斯和摩尔无法确定哪种设计方法值得下重注，他们不得不把这三种方法都尝试一遍。

安迪·格鲁夫和魏德升领导的团队追求使用MOS（金属氧化物硅）技术构建的存储芯片。他们的第二款基于这项技术的芯片1103为英特尔带来了突破：它是首款价格可以与传统芯式存储器价格相抗衡的半导体存储器。

紧接着，当时规模尚小的英特尔决定豪赌一把，把剩余的火药做成炮弹，押在1103芯片及其后续型号上。结果，1103成了全球最畅销的存储芯片，它的后续系列产品为英特尔的突破打下基础，帮助它从一家挣扎在生存边缘的初创企业一跃成为一家成功的企业。如果没有先发射几颗子弹，探明正确的方向，英特尔很有可能就会做出糟糕的决定。幸运的是，英特尔的创始团队严格要求自己，在放手一搏之前先完成了测试和评估。

所有真正成功的战略都需要事先经过缜密校准的豪赌。你需要经验验证，这个豪赌符合你的热爱和专长，能驱动你的经济引擎（也就是你的“刺猬理念”）。要确定某件大事是否行得通，最好的办法就是先通过小事来验证它。切记“先子弹，后炮弹”。

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如何确保侧翼安全？

历史的主导模式不是稳定，而是不稳定；商业的主导模式不是掌舵者的永存，而是颠覆者的胜利；资本主义的主导模式不是均衡，而是熊彼特提出的著名的“创造性破坏的永恒风暴”。这个危险的、动荡不安的世界充满了威胁和颠覆，你必须学会“保护你的侧翼”，也就是发现并保护你的软肋，这些软肋一旦暴露或者被利用，就可能造成轻则伤残、重则丧命的后果。

1940年5月，二战刚刚打响。温斯顿·丘吉尔面临一个关键的战略决定。在德国空军俯冲式轰炸机的掩护下，纳粹装甲师畅通无阻地穿越法国乡间，英国人积极部署军队，协助法国抗击纳粹的钢铁洪流。5月14日，德军突破了法军防线。法国政府请求英国派遣更多英国皇家空军战斗机中队参与作战，以挽救法国的命运。英国早已决心尽一切可能帮助法国击退纳粹侵略者，但与此同时，丘吉尔不得不做好准备，因为希特勒很有可能先打败法国，再将他疯狂的愤怒转向英国。一个事关成败的战略问题摆在丘吉尔和他的战时内阁面前：如果法国陷落，英国人需要多少战斗机来保家卫国？答案是：25支中队。

▲温斯顿·丘吉尔，前英国首相

丘吉尔写道：“我和我的同事们决心为了战斗不惜冒一切风险，坚持守住那个极限（25支飞行中队）—这里的风险大极了，但无论结果如何，都不能超过这个极限。”法国真的沦陷了，希特勒把目光投向英伦三岛，前提是获得制空权。帝国元帅戈林信心十足，认为德国空军一定能赢得不列颠空战，把英国人炸得跪地求饶。但事实证明，英国25支飞行中队足够了。英国飞行员在空战中占了上风，希特勒搁置了入侵英国的计划，英国人始终没有屈服。

但是，如果没有当初那25支飞行中队，这一切怎么可能发生？

只有让你的企业活得足够长，你才能等到柳暗花明的那一天。如果你的企业早早地关门大吉，或者被市场淘汰了，那么以后好运是否会改变你的命运也不重要了。这意味着你必须拥有自己的缓冲空间和储备—属于你的25支飞行中队—以消解挫败、攻击、坏运气，甚至你自己犯的错误。只有这样，你才有可能坚持到最后。你的25支飞行中队在哪里？

为什么有些初创企业能在高度动荡混乱、充满颠覆的行业里获得10倍速的增长，而其他企业却做不到这一点。我们的一个重要发现是，卓越企业大多有极高的具建设性的焦虑。和那些不太成功的企业相比，卓越企业的现金资产比率要高得多，这是它们从发展初期就养成的一种高度自律的习惯。（把保守的资产负债表当成25支飞行中队的一项要素。）它们的忧患意识近乎偏执，它们会未雨绸缪，为可能的外部打击留出缓冲的余地，让自己更好地活下去。它们还会避免不知深浅的冒险，因为这样的风险可能招致灾难性的后果。

新兴行业，尤其是那些由新兴技术驱动的新行业，常常会经历类似寒武纪生命大爆发式的发展阶段—几十家、数百家新企业如雨后春笋般涌现出来。但是，随着行业的自我调整，这些新企业中的很多家都消失不见了。一些企业直接关门大吉，因为它们没有在大发展阶段管理好可用的现金，没有保护好自己的25支飞行中队。如果你的公司也是寒武纪生命大爆发的产物，并且获得了成功，你就应该变得更多疑。你的成功可能会把你包裹在舒适的茧中，让你无法察觉危险正在“踮着猫的细步”（用安迪·格鲁夫的话说）悄悄潜近。

▲安迪·格鲁夫，英特尔公司前CEO

为什么有些企业不能足够快速地适应克莱顿·克里斯坦森所说的“颠覆式创新”，而另一些企业却能做到？在反思研究案例的基础上，我发现了最重要也是非常简单的答案—这些企业缺乏“具建设性的焦虑”，它们既缺乏短期的焦虑，也没有15年以上的长期焦虑。

每当高管团队造访，我都会问他们下面三个问题：

● 你坚信15年后你的世界（包括企业内部和外部环境）会发生哪些重大变化？

● 哪些变化对你的公司构成了巨大或事关生死的威胁？

● 你现在需要做些什么—充满紧迫感地—来保证你比这些变化领先一步？

从研究中我们学到一个至关重要的道理：你在暴风雨来临前所做的事情决定了你在暴风雨来临时的表现。那些有充分的具建设性焦虑的人不会等到自己被暴风雨困在高峰绝顶时才想起准备额外的氧气瓶。做一个偏执狂和神经过敏的怪人，为可能永远都不会发生的潜在的颠覆性冲击做好准备并持续前进，总比因为在顺境和逆境时都没有培养具建设性的焦虑而被颠覆性冲击压垮要好得多。

当经济景气时，到处一片繁荣，很难看清卓越与平庸之间的区别。

然而，当动荡不安的时代到来时，二者之间的差别会变得极其明显：那些很久以前就有具建设性焦虑的企业会远远领先于毫无危机感可言的平庸企业。而且，那些准备不足的企业即使熬过了颠覆性的冲击，也可能永远无法缩小二者之间的差距。那些在暴风雨到来前做好充分准备的强大企业会一骑绝尘，遥遥领先，永不回头。

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如何持续发挥优势？

1863年7月，葛底斯堡战役，当三天的会战临近尾声时，南方联盟总司令罗伯特·李将军已经损失了1/3的人马，至少有2.3万人伤亡及被俘。他手下的指战员折损严重，赔掉了几十位将军。南方联盟军能否赢得美国内战，直接取决于李将军的部队能否在北弗吉尼亚州的战斗中取胜，而这又直接取决于李将军本人的领导才能。换言之，如果李将军失败了，南方联盟军几乎必败无疑。

而李将军没能打败北方联邦。葛底斯堡战役的胜利为北方联邦军带来天赐良机，当时他们有一个可以一劳永逸地击溃北弗吉尼亚军团的最好时机。但是，他们做了什么？他们眼看着李将军越过波托马克河逃走了。

▲美国南北战役

得知李将军逃脱后，林肯把满腔恼怒发泄在一封信里，但他始终没有把它寄给北方联邦军负责指挥葛底斯堡战役的乔治·米德少将。

林肯在信中哀叹：“亲爱的将军，无论怎样努力，我都无法相信，你居然不知道李将军的逃脱会给我们带来多么严重的灾难。他本是你的囊中之物，如果擒住了他，加上我们后面取得的几场胜利，内战本来可以胜利结束了。事到如今，这场战争只能旷日持久地继续下去......你错过了最好的机会，这让我感到无比愁闷。”就这样，内战的杀戮又持续了近两年。直到1865年4月，罗伯特·李将军才在阿波马托克斯向尤里西斯·格兰特将军正式投降。

克劳塞维茨主张，在决定性时刻集中兵力，并在取胜后奋勇追击。任何不考虑如何乘胜追击的策略都是不完整、不充分的。他这样写道：“在所有能想到的情况下，有一条原则始终是正确的，那就是没有乘胜追击的胜利算不上胜利，不管胜利带来的优势多么短暂，它都要超过单纯的追赶。”

我们系统研究了整个商业史上最让人印象深刻的创业成功的案例包括3M、安进、苹果、福特、IBM、英特尔等，这些案例动辄跨越几十载。我的研究焦点是，为什么有的企业会变得卓越，有的企业却做不到，还有的企业会从卓越中陨落。

我从这些研究中慢慢发现，飞轮效应是最重要的战略原则之一。最大的赢家会让飞轮从10转增长到10亿转，而不是始终保持10转的速度，更换一个又一个新飞轮。反过来说，我们还发现一种代价最昂贵的战略错误：无法最大限度地发挥胜利的作用，未能充分利用飞轮效应。

转动飞轮并不代表重复劳动，盲目地重复之前做过的事。它意味着开发、拓展、延伸，它意味着进化和创造。

这并不意味着创业初期的微软应当抓住Windows 1或 Windows 2不放，它意味着微软应当创造 Windows 3、Windows 95、Windows 98、Windows XP、Windows 7、 Windows 8、Windows 10，以及更多。

这并不意味着苹果应当不断地重复制造第一代iPhone，它意味着苹果应当不断进化，坚持不懈地重塑iPhone产品线。

这并不意味着西南航空应当把自己限制在得克萨斯州一隅，不断地用自己老旧不堪的飞机重复最初的三角环线，即达拉斯一圣安东尼奥一休斯敦，它意味着西南航空应该持续升级最新型号的737飞机，不断扩大自己的航线同心圆，覆盖整个美国，赢得一个又一个市场。

这并不意味着刚刚成立的亚马逊只应当在网上卖书，它意味着亚马逊电子商务平台及其支持的配送体系的不断演进和升级使其成为人类历史上最普遍的、无处不在的万有商店之一。

曾经辉煌一时的企业为什么会陷入愚不可及的自我毁灭。我们研究发现这些企业往往被下一步重大战略的迷梦吸引，忽视甚至放弃飞轮。这是一种极其危险的做法。只有狂妄自大的人才会蔑视飞轮效应的潜在力量（还有更糟糕的，出于厌倦，有人会彻底忽视飞轮，转而关注下一步重大战略，他们傲慢地认为，飞轮会自己转动起来）。当你必须为你的飞轮创建强大的新拓展时（假以时日，你甚至可以创建全新的飞轮），你一定要通过你的制胜战略保持前进势头。不要忘了，下一步重大战略很可能是你已经创造出来的重大战略。一定要充分发挥胜利的作用，持续不断地转动飞轮。

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愿景、战略与战术

上文阐述的三项战略要素（最大的赌注、确保侧翼安全、持续发挥优势）能够指引你的战略思维（如图所示）。但是永远不要忘记，健全的战略不可能没有明确的愿景。含混不清的战略来自含混不清的愿景，清晰明确的战略源于清晰明确的愿景。

如果想要一个好的战略，你先要清晰透彻地了解你想要达到的目标。一个好的战略决定了你将如何实现自己胆大包天的目标。它一定是在你的目标的指导下做出的，并与你的价值观保持一致。必须先有愿景，再有战略，再有战术。

▲图示战略的意义

请再次把你胆大包天的目标想象成一座需要攀登的高山。只要清楚地知道自己的核心价值观和目标，你就可以确定胆大包天的目标，招募合适的人加入团队，制定战略。

接下来，你可以把攀登的过程分解成多个“里程碑”，它们是让你在3到5年的时间里达到顶峰的目标。随后你确定下一年的重点工作，也就是为了达到下一个里程碑你必须完成的战略任务。一旦抵达里程碑，你就应当及时调整，确定下一个里程碑，然后不断前进，抵达第三个、第四个里程碑，直到成功登顶，实现你胆大包天的目标。然后，设定下一个胆大包天的目标。如此循环往复，永无止境（如图所示）。

▲图示胆大包天的目标

作者：吉姆·柯林斯，早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，曾在默克公司、星巴克、时代明镜出版集团、麦肯锡公司等世界知名公司任经理和首席执行官

来源：摘编自《卓越基因》，中信出版集团，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布

责编：陆远

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